Empresas familiares são caracterizadas como aquelas em que os membros são sócios controladores e/ou estão na gestão dos negócios. Essa especificação traz elementos objetivos para a organização, como, por exemplo, o contrato social e a divisão de responsabilidades. Além, claro, dos elementos subjetivos, como os sonhos de seus integrantes, o envolvimento emocional da família e o atendimento às necessidades de vida de seus membros.
A sustentação e o crescimento dos negócios familiares passam num determinado momento pela necessidade de ampliação da organização, a chamada profissionalização! Nela, as atividades e processos são formalizados e ajustados para um maior controle sobre o que ali acontece, para que se preserve a saúde financeira da empresa e para que se reflita sobre sua continuidade e sustentação. É nesse momento, então, que fundadores e/ou membros da segunda geração são estimulados a realinhar o modelo de gestão e a implantarem ferramentas de governança corporativa.
- Você também pode gostar – Empresa familiar: Mensagem aos fundadores
Jornada de governança nas empresas familiares
O início da jornada de governança em empresas familiares pode se dar em qualquer estágio da vida organizacional. Mas tende a ser mais comum em um determinado estágio na vida familiar: a partir do crescimento da família e da participação da segunda geração.
O Conselho Consultivo é um instrumento de suporte à gestão de empresas familiares, marcado por sua natureza consultiva e de suporte aos sócios e executivos. Além de contar com a presença e contribuição de profissionais de mercado, em análises e recomendações aos administradores.
A formação e evolução de um Conselho Consultivo passam pelo alinhamento de três questões -chave:
- Em que estágio de profissionalização e governança a empresa se encontra?
- Quais são os desafios estratégicos para médio e longo prazo?
- Qual é o perfil cultural e comportamental dos sócios e principais tomadores de decisão?
Conselhos Consultivos: Estágio Inicial de Profissionalização e Governança
Uma empresa que está no estágio inicial da profissionalização e governança, via de regra, demanda uma atuação mais próxima do conselheiro. Isso acontece com o objetivo de orientar-se sobre a evolução do modelo de gestão (metas, planejamento, orçamento, controles, organograma, burocracias), bem como sobre princípios e práticas de Governança Corporativa (acordos, formalizações, rituais e funcionamento).
A empresa tende a iniciar a implantação desses mecanismos com a ajuda de consultores e/ou mentores, que podem ser chamados de Conselheiros Internos. São especialistas que dispõem de vínculos de confiança e relacionamento com as famílias empresárias e que são chamados para a organização. Isso exige desses profissionais, portanto, uma dedicação de tempo e de conhecimento voltados ao amadurecimento desses instrumentos.
O Conselho, de natureza consultiva, tende a ser iniciado com a presença dos membros familiares sócios e de conselheiros internos. A integração de conselheiro(s) externo(s) nesse estágio inicial pode ser oportuna na medida em que a empresa reconhece os seus desafios e as barreiras encontradas no desenvolvimento dos negócios. Podendo, assim, contar com uma visão externa e imparcial para suas reflexões estratégicas.
O perfil comportamental dos conselheiros internos e externos, aqui, está voltado à capacidade de orientar, aconselhar, mediar conflitos e integrar os diferentes interesses em prol do desenvolvimento da gestão e da governança. Este é um momento sensível, pois é quando a gestão da empresa passa por descentralizações e redistribuição de poder e autoridade. Os valores e necessidades familiares são dirigidos, então, para a empresa familiar. Os membros precisam reorganizar seus papéis e responsabilidades, além de seus comportamentos como gestores, sócios e familiares. Também é quando os acordos são discutidos e formalizados.
Estágio Intermediário de Profissionalização e Governança
No estágio intermediário de profissionalização e governança, a empresa já formalizou seus acordos e instrumentos. Mas não necessariamente os cumpre da forma como foram construídos — a empresa já não tem necessidade de dedicar tempo à sua estruturação. Nesse momento, o novo ciclo de gestão e governança está voltado muito mais às temáticas de sustentação e/ou crescimento.
É nessa hora, então, que os conselheiros internos e externos podem compor os Conselhos. Com a pauta dos debates e os temas tornando-se mais complexos e voltados para o negócio: estratégias, compliance e riscos, mercado, portfólio, internacionalização, competências, cultura e sucessão. Nesse estágio, pode ser oportuna a criação de comitês e pautas temáticas.
Para este cenário, torna-se altamente relevante que o conselheiro traga contribuições advindas de suas experiências e relacionamentos externos. Também acaba sendo exigida do conselheiro uma capacidade de visão estratégica e dos negócios ainda não demandada no estágio inicial. As competências esperadas do Conselho, portanto, dizem respeito à gestão de negócios, estratégia competitiva, riscos, visão de mercado e um olhar diligente para as questões que envolvem a saúde e sustentação de resultados pela empresa, conciliando estratégias de curto, médio e longo prazo.
Estágio avançado de Profissionalização e Governança
Num estágio avançado de Governança, a empresa já dispõe de instrumentos e mecanismos para a gestão estratégica e uma rotina de Governança voltada às auditorias; conselho fiscal de suporte aos acionistas;assembleias de sócios; conselho de família; comitês temáticos; além de um sistema de comunicação no Conselho para que as informações e temáticas sejam discutidas em tempo, em benefício de todas as partes interessadas (empresa, cliente, colaboradores, acionistas, terceiros, comunidade, meio ambiente).
Ao mesmo tempo, nessa fase, a presença da família tende a ser menos percebida na rotina dos conselhos. Isso porque a cultura familiar e a participação de seus membros já avançou e se traduziu no campo corporativo por meio da cultura organizacional e dos mecanismos de governança e gestão da sucessão.
A essa altura poderá ser necessário estabelecer rituais anuais de avaliação dos conselheiros e do conselho, bem como a presença de pautas temáticas voltadas a temas transformacionais. Pode ser oportuno, também, que a empresa eleve o nível de responsabilidade dos conselheiros. Passando de um Conselho Consultivo para um Conselho de Administração, em que os membros passam a ter um dever de diligência na condução dos negócios societários, sendo impactados civilmente pelas decisões tomadas.
Importante considerar, então, em todas as etapas de amadurecimento e profissionalização da Governança, a formação e o desenvolvimento de seus agentes: acionistas, herdeiros, executivos e conselheiros. A atuação de um Conselho será mais efetiva quanto maior for a aprendizagem, a diversidade e o mindset de liderança estratégica.
