O desafio não é apenas crescer, é continuar relevante

O desafio não é apenas crescer, é continuar relevante

Por Maic Caneira

A competitividade sustentável na indústria moveleira dependerá menos da velocidade de expansão e mais da capacidade de construir empresas eficientes, relevantes e preparadas para um mercado em transformação.

Em um setor pressionado pela transformação do varejo, pela concorrência internacional e pelos desafios de produtividade, o futuro da indústria moveleira dependerá menos da velocidade de expansão e mais da capacidade de construir competitividade sustentável.

A indústria moveleira brasileira atravessa um dos períodos mais desafiadores de sua trajetória recente. Embora falar em transformação do mercado possa parecer um discurso recorrente, acredito que estamos diante de mudanças estruturais que vão muito além das oscilações naturais da economia.

O que está mudando não é apenas o volume de consumo ou a dinâmica de preços. Estamos assistindo a uma transformação simultânea na maneira como o consumidor escolhe seus móveis, como o varejo se relaciona com esse consumidor e, consequentemente, como a indústria precisa desenvolver, produzir e distribuir seus produtos.

Por isso, essa combinação exige uma revisão profunda dos modelos de negócio que sustentaram o crescimento do setor nas últimas décadas.

O varejo está mudando, e a indústria precisa compreender essa mudança

Durante muito tempo, a loja física foi o principal ambiente de descoberta, comparação e decisão de compra de móveis. Hoje, parte significativa dessa jornada acontece antes mesmo de o consumidor entrar em um estabelecimento.

As redes sociais, as plataformas digitais e o acesso praticamente ilimitado a referências de arquitetura e decoração mudaram a formação do desejo de consumo.

O consumidor chega à loja mais informado, com referências visuais, expectativas de design e, muitas vezes, uma percepção de valor previamente construída.

Isso modifica profundamente o papel do varejista.

A loja física precisa oferecer algo que vá além da exposição do produto. Atendimento, experiência, confiança, curadoria e capacidade de transformar referências em soluções concretas passam a ter importância crescente.

Essa transformação já aparece nos estudos sobre varejo de móveis e colchões e seu novo perfil, que mostram mudanças relacionadas a comportamento do consumidor, tecnologia, e-commerce e novos formatos de relacionamento com o mercado.

Ao mesmo tempo, o comércio eletrônico desenvolve uma dinâmica própria, com estruturas de custos, políticas comerciais e expectativas de serviço diferentes das encontradas no varejo tradicional.

Não acredito que essa transformação represente necessariamente o enfraquecimento da loja física. Vejo, sobretudo, um processo de diferenciação dos canais.

O desafio para a indústria é compreender que não existe mais uma única maneira de chegar ao consumidor.

Desenvolver um bom produto continua sendo fundamental, mas entender onde, como e por que ele será vendido tornou-se igualmente importante.

Nesse sentido, acompanhar o varejo significa olhar também para giro, margem, atratividade do produto e qualidade do relacionamento comercial. A própria Plataforma Setor Moveleiro vem mostrando que competitividade no setor moveleiro também depende da conexão entre indústria, varejo e consumidor.

A competitividade internacional deixou de ser uma preocupação distante

Outro fator que merece atenção especial é o avanço da indústria chinesa.

Durante muitos anos, determinados segmentos da indústria moveleira brasileira observaram a competitividade asiática como uma realidade relativamente distante, especialmente em categorias nas quais características logísticas, comerciais e produtivas favoreciam a fabricação nacional.

Essa percepção precisa ser revista.

A China desenvolveu, ao longo de décadas, uma estrutura industrial baseada em escala, integração de fornecedores, automação, capacidade de investimento e eficiência produtiva.

A competição não ocorre apenas pelo custo da mão de obra. Ela envolve produtividade, tecnologia, velocidade de desenvolvimento, organização industrial e capacidade de transformar investimentos em custos unitários competitivos.

Portanto, a indústria brasileira precisa olhar para esse cenário com pragmatismo.

Não podemos depender exclusivamente das características do mercado interno para preservar nossa competitividade.

Precisamos construir vantagens industriais reais, capazes de sustentar nossos negócios mesmo diante de uma concorrência internacional cada vez mais preparada.

Isso exige investimentos, profissionalização e, principalmente, uma mudança de mentalidade sobre eficiência.

Os próprios indicadores recentes do setor reforçam esse ambiente. A ABIMÓVEL mostra que competitividade, design, gestão e inovação ganharam centralidade na agenda da indústria moveleira.

O paradoxo brasileiro: precisamos investir, mas investir está cada vez mais difícil

Existe uma contradição importante no momento atual da indústria.

De um lado, temos a necessidade de aumentar a produtividade, automatizar processos e reduzir a dependência de operações intensivas em mão de obra.

De outro, enfrentamos um ambiente de juros elevados, no qual o custo do capital dificulta justamente os investimentos necessários para essa transformação.

Além disso, a indústria moveleira enfrenta outro desafio estrutural: a crescente dificuldade de contratar, desenvolver e reter profissionais para suas operações.

Não se trata apenas da disponibilidade de trabalhadores. Estamos falando da capacidade de formar equipes, desenvolver competências técnicas, manter o engajamento e garantir estabilidade operacional.

Esse cenário torna a automação cada vez menos uma opção de modernização e cada vez mais uma necessidade estratégica.

A Plataforma Setor Moveleiro identificou que a escassez de mão de obra qualificada se tornou um dos principais gargalos da indústria moveleira, afetando diretamente produtividade, qualidade, prazo, custo e margem.

Entretanto, automatizar não significa simplesmente comprar máquinas.

A verdadeira evolução industrial depende da integração entre tecnologia, engenharia de processos, desenvolvimento de produtos, gestão da produção e qualificação das pessoas.

Uma fábrica automatizada, mas organizada sobre processos ineficientes, continuará carregando ineficiências — apenas com equipamentos mais sofisticados.

A competitividade industrial nasce da capacidade de produzir melhor, com maior previsibilidade, qualidade e eficiência na utilização dos recursos.

Esse princípio pode ser observado em empresas que investem em estrutura industrial e tecnologia. A Robel, por exemplo, informa manter um parque fabril de 20 mil m² equipado com maquinário moderno e de alta tecnologia, além de estrutura logística voltada à eficiência.

Nossa estratégia: consolidar antes de acelerar

Diante desse cenário, nossa visão empresarial está fundamentada em uma estratégia de longo prazo.

Não temos como principal objetivo crescer simplesmente para alcançar um faturamento maior.

Nosso foco está em consolidar marcas, fortalecer nossa estrutura industrial, desenvolver nossa cultura empresarial e ampliar nossa relevância no mercado.

Acredito que o crescimento sustentável deve ser consequência de uma organização bem construída, e não uma meta perseguida a qualquer custo.

Essa visão encontra correspondência com uma mudança mais ampla percebida no setor. O Termômetro da Plataforma Setor Moveleiro mostrou que proteger margem ganhou prioridade antes de simplesmente buscar crescimento.

Ao longo dos anos, acumulamos conhecimento em desenvolvimento de móveis, design, processos industriais e automação. Nossa estratégia consiste em transformar esse conhecimento em uma vantagem competitiva concreta.

Isso significa desenvolver produtos que combinem design, qualidade, eficiência produtiva e uma relação custo-benefício consistente.

Mas existe um aspecto que considero especialmente importante: essa competitividade precisa chegar até a ponta da cadeia comercial.

Não basta que a indústria seja eficiente internamente se essa eficiência não gerar valor para o lojista e para o consumidor.

A margem do lojista também faz parte da nossa estratégia

Em um ambiente de competição intensa, a rentabilidade do varejo tornou-se uma questão central.

O lojista enfrenta custos operacionais crescentes, maior pressão comercial, consumidores mais informados e concorrência entre diferentes canais de venda.

Nesse contexto, acredito que a indústria precisa assumir uma responsabilidade maior sobre a competitividade de toda a cadeia.

Nossa preocupação não está apenas em desenvolver produtos com preços competitivos, mas em oferecer condições para que o varejista consiga comercializá-los com margens saudáveis.

Existe uma diferença importante entre fabricar um produto barato e desenvolver um produto economicamente competitivo.

Um produto competitivo precisa reunir atributos percebidos pelo consumidor, custo industrial adequado, posicionamento comercial coerente e capacidade de gerar rentabilidade ao longo da cadeia.

É nesse equilíbrio que enxergamos uma oportunidade estratégica.

Uma indústria não constrói uma relação comercial sustentável quando cresce comprometendo sistematicamente a rentabilidade de seus próprios clientes.

Por isso, nossa estratégia de ganho de participação de mercado está diretamente relacionada à capacidade de sermos relevantes para as lojas.

Queremos que nossos produtos representem uma oportunidade real de negócio para o varejista, e não apenas mais uma opção em seu portfólio.

Essa lógica é reforçada pelo estudo do IEMI sobre o varejo multimarcas. O levantamento mostra que as marcas que geram valor para o varejo são avaliadas também pela relação comercial e pelo desempenho no ponto de venda.

Da mesma forma, a própria experiência de empresas industriais mostra a importância dessa relação. A Imcal, por exemplo, destaca a confiança de lojistas e representantes como parte da construção de sua marca e de sua relevância no setor, além de manter uma política direta de relacionamento com lojistas autorizados e parceiros comerciais.

Design, automação e cultura industrial como vantagens competitivas

Acredito que uma das grandes oportunidades da indústria moveleira brasileira está na combinação entre capacidade criativa e excelência industrial.

Temos conhecimento técnico, experiência produtiva e proximidade com um mercado consumidor amplo e diversificado.

Entretanto, precisamos transformar essas características em sistemas empresariais mais eficientes.

Em nossa visão, o design não deve ser tratado como uma etapa isolada do desenvolvimento de produtos.

Ele precisa estar conectado à engenharia, aos materiais, aos processos produtivos, à logística e ao posicionamento comercial.

Nesse sentido, a Plataforma Setor Moveleiro mostrou recentemente como o design estratégico pode conectar produto, produção, giro no varejo e margem.

Da mesma forma, a automação precisa fazer parte de uma estratégia industrial integrada, e não representar apenas a substituição pontual de operações manuais.

Quando desenvolvimento, engenharia e produção trabalham de maneira coordenada, conseguimos reduzir desperdícios, melhorar a padronização, ampliar a produtividade e oferecer produtos com maior valor percebido.

Essa integração é fundamental para construir uma estrutura de custos competitiva sem depender exclusivamente da compressão de margens.

Mas nenhuma transformação industrial se sustenta apenas com equipamentos e processos.

Ela depende de pessoas.

Construir uma equipe comprometida, desenvolver lideranças e consolidar uma cultura empresarial orientada à qualidade, à eficiência e ao atendimento são investimentos tão importantes quanto a modernização tecnológica.

Em períodos difíceis, é justamente a consistência dessa estrutura que permite preservar os padrões de operação e continuar atendendo bem o mercado.

O crescimento como consequência, não como ponto de partida

Tenho convicção de que os próximos anos exigirão escolhas estratégicas importantes das empresas do setor moveleiro.

A transformação do varejo, a pressão internacional, o custo do capital e as mudanças no mercado de trabalho não são desafios que possam ser enfrentados apenas com ações comerciais de curto prazo.

Será necessário desenvolver organizações mais produtivas, financeiramente disciplinadas, tecnologicamente preparadas e capazes de compreender o comportamento do consumidor.

A ABIMÓVEL vem reforçando a importância de usar informação de mercado, planejamento e indicadores de produção, vendas, emprego, comércio exterior e investimentos como suporte à tomada de decisão.

Em nossa trajetória, escolhemos trabalhar com uma perspectiva de longo prazo.

Isso significa priorizar a consolidação das marcas, a consistência operacional, o desenvolvimento das equipes e o fortalecimento das relações comerciais.

Significa também compreender que ganhar participação de mercado não é simplesmente vender mais, mas conquistar espaço de maneira sustentável, oferecendo produtos e condições que façam sentido para toda a cadeia.

Não acredito que o futuro pertença necessariamente às empresas que crescerem mais rapidamente.

Acredito que pertencerá àquelas que conseguirem construir estruturas competitivas, marcas relevantes e relações comerciais duradouras.

Porque, no final, crescer é importante.

Mas construir uma empresa preparada para continuar competitiva, mesmo quando o mercado se torna mais difícil, é o que realmente sustenta o crescimento.