Conhecimento e tomada de decisão: onde está o poder?

Conhecimento e tomada de decisão: onde está o poder?

Por Diego Simões Munhoz

Conhecimento e tomada de decisão sempre estiveram ligados.

Durante muito tempo ouvimos que conhecimento é poder.

Mas talvez essa frase precise ser atualizada.

Vivemos dias acelerados. Estamos às vésperas de uma eleição, atravessando incertezas econômicas e institucionais, enquanto a tecnologia avança numa velocidade impressionante. Inteligência artificial, capacidade de processamento e acesso praticamente instantâneo à informação mudaram completamente nossa relação com o conhecimento.

Nunca tivemos tanta informação disponível.

E talvez nunca tenha sido tão difícil responder a uma pergunta aparentemente simples:

Qual conhecimento realmente importa?

No mundo dos negócios — e particularmente olhando para a cadeia moveleira — essa pergunta ganha ainda mais força.

Estamos discutindo Reforma Tributária, CBS, IBS, créditos, débitos e seus efeitos na cadeia de fornecimento.

Precisamos entender canais de venda, comportamento do consumidor, indústria, varejo, marketplaces, exportação, logística e disponibilidade de crédito.

Precisamos perceber quando nossos clientes começam a sofrer com fluxo de caixa e decidir: é hora de acelerar ou de proteger? Vender mais ou selecionar melhor para quem vender?

Ao mesmo tempo, questões que antes pareciam extremamente específicas passaram a chegar diretamente à mesa de decisão.

Mudanças nas regras do transporte colocam ainda mais atenção sobre CIOT, composição do frete, pedágio, documentação, piso mínimo e rastreabilidade das operações.

Na área de pessoas, novas modalidades de crédito consignado também passaram a exigir atenção do empregador em situações de desligamento, eSocial, parcelas e eventual utilização de garantias vinculadas ao FGTS pelo trabalhador.

E, com a Reforma Tributária avançando, empresas precisam tomar decisões que parecem essencialmente tributárias, mas que podem interferir diretamente em crédito, preço, margem, fluxo de caixa e competitividade dentro de uma cadeia B2B.

Perceba:

Estamos falando de tributação, logística, pessoas, crédito, tecnologia, consumo, política, finanças e estratégia.

Quem dentro da empresa precisa saber tudo isso?

O empresário?

O CFO?

O contador?

O jurídico?

O comercial?

O responsável pela logística?

Talvez a resposta seja: ninguém precisa saber tudo.

Mas a organização precisa saber conectar tudo.

E acredito que aí está uma das grandes diferenças entre as empresas que apenas sobreviverão e aquelas que conseguirão construir vantagem competitiva nos próximos anos.

O conhecimento mudou de lugar

Décadas atrás, ter acesso a uma informação diferenciada era uma enorme vantagem.

Hoje, muitas vezes a informação está disponível para todos.

Uma legislação é publicada e, pouco tempo depois, pode ser resumida por inteligência artificial.

Dados de mercado podem ser compilados rapidamente.

Concorrentes podem ser monitorados.

Tendências internacionais chegam ao Brasil quase simultaneamente.

Consumidores comparam produtos, preços, avaliações e tendências em segundos.

Portanto, talvez a vantagem competitiva tenha migrado.

Do acesso à informação para a capacidade de interpretação.

E, principalmente:

da interpretação para a execução.

Se há alguns anos dizíamos que “dados são o novo petróleo”, talvez seja necessário completar:

Dados sem interpretação são apenas matéria-prima.

O valor está em refinar.

Cruzar.

Questionar.

Contextualizar.

E transformar tudo isso em uma decisão.

Essa mudança já pode ser observada na própria indústria moveleira. Em sua análise sobre inteligência de mercado e tendências globais, o IEMI chama atenção justamente para o impacto que a aquisição de dados pode ter nas decisões estratégicas, na competitividade e no crescimento das empresas.

Da mesma forma, o Guia Setorial das Indústrias do Mobiliário, da ABIMÓVEL, reúne dados econômicos, comércio exterior, ambiente regulatório, inovação, design, sustentabilidade e boas práticas. É um exemplo de como diferentes informações precisam ser conectadas para oferecer contexto às decisões empresariais.

Mais informação também gera mais ansiedade empresarial

Há uma contradição interessante.

Quanto mais sabemos sobre aquilo que pode acontecer, maior pode ser nossa preocupação.

Talvez nossos desafios não sejam necessariamente maiores do que os enfrentados pelos empresários de 20, 30 ou 40 anos atrás.

Eles são diferentes.

A diferença é que hoje conseguimos enxergar muito mais variáveis simultaneamente.

Taxa de juros.

Câmbio.

Eleição.

China.

Inteligência artificial.

Reforma Tributária.

Comportamento do consumidor.

Marketplaces.

Crédito.

Frete.

Energia.

Custos trabalhistas.

Novos concorrentes.

Novos materiais.

Novos canais.

Tudo aparece em nosso radar ao mesmo tempo.

E existe um risco nisso:

saber tanto sobre o futuro que deixamos de executar o presente.

Quantas empresas estão discutindo 2030 enquanto ainda não resolveram o caixa da próxima semana?

E quantas estão tão ocupadas fechando o mês que ainda não começaram a pensar em 2027?

Essa talvez seja uma das maiores tensões da liderança moderna:

olhar suficientemente longe sem perder o domínio do hoje.

O prazo das decisões também diminuiu

Outro elemento mudou profundamente.

O tempo.

Quanto tempo um novo produto pode levar para chegar ao mercado?

Quanto tempo uma empresa pode esperar para responder a uma mudança do consumidor?

Quanto tempo um investimento pode levar para apresentar retorno?

Projetos que antes aceitavam payback de vários anos agora muitas vezes precisam demonstrar viabilidade em horizontes muito menores.

Porque a tecnologia muda.

O concorrente muda.

O canal muda.

E o consumidor muda.

Na indústria moveleira isso é extremamente visível.

Um consumidor brasileiro hoje recebe influência de projetos, cores, materiais, funcionalidades e tendências que podem nascer na Itália, na China ou nos Estados Unidos e chegar ao seu celular no mesmo dia.

A fronteira entre tendência internacional e mercado doméstico praticamente desapareceu.

Isso significa que planejar continua fundamental, mas revisar o planejamento se tornou tão importante quanto planejá-lo.

Essa necessidade de revisão permanente também aparece na análise da Plataforma Setor Moveleiro sobre a indústria moveleira 2027 e as decisões que precisam ser revistas. Dados, consumidor, design, vendas digitais, mercados externos e gestão já impõem questões que dificilmente poderão ser respondidas apenas repetindo os modelos utilizados em 2026.

BSC, OKR, VUCA… e agora?

Já passamos por ondas de gestão.

Balanced Scorecard.

Planejamento estratégico tradicional.

OKRs.

Agile.

VUCA.

Depois da pandemia, falamos ainda mais sobre volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade.

Todas essas ferramentas deixaram aprendizados importantes.

Mas acredito que existe algo anterior à metodologia.

A capacidade da organização de observar, decidir, executar, medir e corrigir rapidamente.

Não importa tanto se o quadro na parede chama BSC ou OKR.

Importa se alguém está olhando para ele.

Importa se os indicadores são verdadeiros.

Importa se uma mudança no indicador gera uma decisão.

Importa se alguém é responsável.

E importa se aquilo que foi combinado é acompanhado.

Estratégia sem cadência vira apresentação.

Dados sem decisão viram relatório.

Conhecimento sem execução vira apenas informação armazenada.

Empresas cada vez mais enxutas — e cada vez mais inteligentes

Acredito que veremos organizações buscando estruturas relativamente mais enxutas, mas com uma capacidade muito maior de processamento de informação.

Menos camadas.

Mais integração.

Mais tecnologia.

Mais inteligência artificial.

Mais indicadores disponíveis.

Mas, paradoxalmente, mais necessidade de gente boa tomando decisões.

O desafio, portanto, não está simplesmente em produzir mais informação. Está em transformar dados e sinais em contexto. É justamente essa a proposta da área de Inteligência da Plataforma Setor Moveleiro, que reúne Radar, Termômetro e Análises para ajudar quem decide a interpretar os movimentos do mercado.

A IA pode consolidar os dados.

Pode encontrar padrões.

Pode simular cenários.

Pode alertar sobre desvios.

Mas alguém ainda precisará responder:

E agora, o que vamos fazer?

Essa pergunta continua sendo humana.

E a sua empresa?

Você já começou o planejamento estratégico do próximo ano?

Ou ainda está totalmente concentrado no fechamento do último trimestre?

Sua empresa sabe quais são hoje os indicadores que realmente podem mudar uma decisão?

As informações importantes chegam até quem precisa decidir?

Seu time consegue separar urgência de importância?

Vocês conseguem mudar uma decisão rapidamente quando os fatos mudam?

Porque talvez essa seja a evolução da velha máxima:

Conhecimento já foi poder.

Hoje, conhecimento é abundante.

Poder é transformar conhecimento em uma boa decisão — e uma boa decisão em execução — antes que o cenário mude novamente.

Na cadeia moveleira, teremos cada vez mais tecnologia, novos canais, consumidores exigentes, novos modelos tributários, pressão por eficiência, concorrência internacional e ciclos menores.

Mas uma coisa dificilmente mudará:

Vamos continuar precisando entender pessoas, produzir bem, comprar bem, vender bem, entregar bem e gerar resultado.

Participar do todo.

Sem deixar de fazer bem o detalhe.

Bora mobiliar.

Porque esse propósito continuará fazendo sentido por muitos anos — mesmo em um mundo cada vez mais complexo.

Sobre o autor

Diego Simões Munhoz concluiu o ensino médio no Canadá, na Leboldus High School, é formado em Administração de Empresas pela Unopar (Universidade Norte do Paraná) e possui MBA em Gestão Empresarial pela FGV (Fundação Getulio Vargas).

Iniciou sua trajetória ainda jovem na empresa da família, passando por diferentes áreas da indústria moveleira. Em 2009, participou da construção de um planejamento estruturado, posteriormente incorporado à rotina anual da companhia.

Em 2019, assumiu como CEO da Caemmun após um processo estruturado de sucessão familiar, que incluiu mentoria e implantação de práticas de governança corporativa. Também atua como sócio-administrador em empresas de diferentes segmentos.

A Caemmun está sediada em Arapongas (PR), possui duas fábricas e atuação em todo o Brasil e no mercado internacional.