Estratégia no setor moveleiro: como atravessar a incerteza de 2026 e preparar 2027

Estratégia no setor moveleiro: como atravessar a incerteza de 2026 e preparar 2027

Eleições, crédito caro, mudanças tributárias, comércio exterior e transformação do consumo aumentam a complexidade das decisões. Para indústria, fornecedores e varejo, a resposta não está em adivinhar o futuro, mas em construir empresas capazes de reagir a diferentes cenários.

A estratégia no setor moveleiro talvez esteja enfrentando um de seus testes mais importantes dos últimos anos.

Não porque o mercado tenha parado.

Ele não parou.

Também não porque exista uma crise única capaz de explicar tudo o que está acontecendo.

O problema é justamente o contrário.

São muitas variáveis atuando ao mesmo tempo.

O Brasil se aproxima das eleições gerais de outubro. Ao mesmo tempo, juros e crédito ainda pesam sobre decisões de consumo e investimento, a Reforma Tributária começa a produzir consequências empresariais concretas para 2027, o comércio exterior ficou mais complexo e o comportamento de compra continua mudando. O primeiro turno das eleições está marcado para 4 de outubro e eventual segundo turno para 25 de outubro. (Setor Moveleiro)

Nesse contexto, é natural que aumente uma pergunta dentro das empresas:

Devemos acelerar ou esperar?

Talvez essa seja, porém, uma escolha excessivamente simples.

Porque esperar também é uma decisão.

E pode ter custo.

A pergunta mais útil para indústria, fornecedores e varejo talvez seja outra:

O que nossa empresa precisa ser capaz de fazer independentemente de qual cenário prevalecer nos próximos meses?

Essa mudança de perspectiva é fundamental.

O mercado continua funcionando — mas a previsibilidade diminuiu

Os números recentes ajudam a compreender o ambiente.

A produção e o varejo vêm apresentando movimentos diferentes de um mês para outro, enquanto os resultados acumulados ainda mostram fragilidade. Esse quadro já apareceu na análise da Plataforma Setor Moveleiro sobre o cenário do setor moveleiro em 2026 e as perspectivas para 2027.

A conclusão daquela leitura continua válida:

o mercado não parou, mas mudou o jogo.

Em maio, por exemplo, houve reação tanto na produção quanto no varejo. Ainda assim, indicadores acumulados mostravam uma recuperação desigual, combinação que ajuda a explicar por que empresas podem registrar vendas e, simultaneamente, ter dificuldade para prever os meses seguintes. (Setor Moveleiro)

Esse sentimento também apareceu diretamente entre os participantes do Termômetro Setor Moveleiro. Na edição mais recente, a incerteza econômica e de mercado surgiu como uma das principais dificuldades para a tomada de decisão.

Não significa necessariamente pessimismo.

Significa menor visibilidade.

E uma empresa com baixa visibilidade tende a se tornar mais cautelosa com estoque, investimento, contratação, produção e concessão de prazo.

A questão, portanto, não é eliminar a incerteza.

É aprender a decidir dentro dela.

O maior risco pode ser transformar prudência em paralisia

Há uma resposta bastante humana diante de períodos como este:

esperar.

Esperar a eleição.

Esperar os juros.

Esperar a Reforma Tributária.

Esperar o consumidor reagir.

Esperar o varejo recompor estoques.

Esperar o dólar.

Esperar 2027.

Em determinadas decisões, adiar pode ser racional.

Um grande investimento irreversível, por exemplo, pode justificar mais cautela.

Entretanto, existe uma diferença importante entre adiar um investimento e adiar a estratégia.

Enquanto uma empresa espera o ambiente melhorar, outra pode estar reduzindo complexidade do portfólio, reorganizando processos, aproximando-se do varejo, automatizando tarefas, renegociando fornecedores, testando mercados e fortalecendo caixa.

A incerteza não suspende a competição.

Ela muda a forma como empresas competem.

A eleição deve ser acompanhada — mas não pode se transformar em plano de negócios

O cenário político naturalmente influencia confiança, expectativas, políticas públicas e decisões econômicas.

Por isso, empresários devem acompanhar propostas, mudanças regulatórias e o ambiente institucional.

Mas existe uma distinção essencial entre aquilo que a empresa acompanha e aquilo que a empresa controla.

A empresa acompanha:

juros;

câmbio;

política fiscal;

eleições;

regras tributárias;

comércio internacional.

Mas administra:

margem;

estoque;

mix;

custos;

produtividade;

caixa;

clientes;

canais;

prazos;

qualidade da execução.

Quanto maior a incerteza sobre o primeiro grupo, mais disciplinada precisa ser a gestão do segundo.

Isso significa que planejamento empresarial não deveria depender de um único resultado político ou econômico.

Ele precisa funcionar em mais de uma hipótese.

Comércio exterior: concentração passou a ser risco estratégico

A cadeia moveleira brasileira também enfrenta uma mudança importante no mercado externo.

No primeiro semestre de 2026, as exportações brasileiras de móveis e colchões recuaram 6,5%, pressionadas principalmente pela redução de aproximadamente 42% nas vendas aos Estados Unidos.

Ao mesmo tempo, as exportações de componentes, matérias-primas, máquinas e demais suprimentos da cadeia cresceram 4%. (ABIMÓVEL – balanço do primeiro semestre). (Abimovel)

Há duas mensagens importantes aqui.

A primeira:

dependência excessiva de um único mercado aumenta vulnerabilidade.

A segunda:

o potencial internacional não está restrito ao móvel acabado.

Fornecedores também podem encontrar oportunidades no exterior.

Para a indústria exportadora, portanto, internacionalização não deveria significar apenas vender mais.

Deveria significar também distribuir melhor o risco.

O tamanho da indústria brasileira não elimina sua exposição

Os números estruturais ajudam a dimensionar a importância desse debate.

Segundo dados reunidos pela MOVERGS, o Brasil reúne mais de 22 mil empresas do setor, produz centenas de milhões de peças por ano e ocupa posição relevante entre os fabricantes mundiais.

A entidade também registra forte presença chinesa nas importações brasileiras de móveis, com participação próxima de 72%. (Movergs)

Isso revela duas realidades simultâneas.

Temos uma cadeia industrial ampla, pulverizada e desenvolvida.

Mas competimos dentro de um mercado cada vez mais exposto a produtos, tecnologias e estruturas de custo internacionais.

Portanto, tamanho não garante proteção.

Competitividade precisa ser construída continuamente.

Imagem de ijeab no Magnific

A pergunta que toda indústria deveria fazer ao portfólio

Durante muito tempo, crescer significou produzir mais.

A lógica continua válida.

Mas talvez seja insuficiente.

Em um mercado de menor previsibilidade, a indústria precisa buscar algo além de volume:

precisão.

Qual produto realmente contribui para o resultado?

Qual linha gira?

Qual ocupa capacidade e quase não gera margem?

Qual SKU existe apenas porque sempre existiu?

Qual cliente exige muito capital de giro e entrega pouco resultado?

Qual produto aumenta complexidade operacional sem aumentar competitividade?

Catálogo grande pode transmitir força comercial.

Mas também pode esconder custo.

Cada SKU pode significar:

matéria-prima;

setup;

estoque;

embalagem;

cadastro;

fotografia;

logística;

treinamento;

assistência técnica;

capital de giro.

Por isso, um dos principais exercícios estratégicos para a passagem de 2026 para 2027 talvez seja retirar produtos, e não apenas lançar novos.

A Plataforma já aprofundou essa questão na análise Indústria moveleira 2027: 8 decisões que precisam ser revistas.

Um dos pontos centrais é justamente parar de tomar decisões olhando somente para dentro da empresa. (Setor Moveleiro)

O ERP mostra o passado da empresa. O mercado mostra o contexto

Esse é um ponto particularmente importante.

Empresas possuem cada vez mais dados.

Vendas.

Custos.

Pedidos.

Clientes.

Margens.

Estoques.

Produção.

Mas dados internos explicam apenas parte da realidade.

O ERP mostra o que aconteceu dentro da empresa.

Ele não necessariamente explica por que aconteceu.

Para isso, é preciso observar o mercado.

O novo Brasil Móveis 2026, do IEMI, reforça justamente essa visão mais ampla ao reunir informações sobre produção, consumo, emprego, investimentos e comércio exterior no período recente. (IEMI - Inteligência de Mercado)

Essa talvez seja uma das grandes mudanças na gestão empresarial:

informação de mercado deixa de ser conteúdo interessante e passa a fazer parte da decisão.

Imagem de magnific

Para a indústria, conhecer o varejo tornou-se obrigatório

Existe outro risco comum.

A indústria conhece profundamente seu produto.

Mas nem sempre conhece com a mesma profundidade aquilo que acontece depois que ele chega à loja.

A pesquisa Marcas brasileiras de móveis, segundo o varejo, realizada pelo IEMI em parceria com a Plataforma Setor Moveleiro, ajuda a aproximar esses dois mundos.

O princípio é simples:

o fabricante pode avaliar um produto por design, qualidade, tecnologia e custo.

O lojista precisa acrescentar outra pergunta:

ele gira?

Para o varejo importam:

margem;

prazo;

reposição;

assistência;

marca;

confiabilidade;

preço;

argumento de venda;

relacionamento.

Por isso, conhecer somente o sell-in tornou-se insuficiente.

Indústrias precisarão compreender cada vez melhor o sell-out.

Ou correrão o risco de produzir produtos que conseguem vender para a loja, mas que a loja tem dificuldade para vender ao consumidor. (IEMI - Inteligência de Mercado)

Fornecedor: deixe de vender insumo e comece a vender impacto

Para os fornecedores da cadeia, o momento abre uma oportunidade particularmente relevante.

Painéis.

Ferragens.

Tintas.

Adesivos.

Tecidos.

Espumas.

Máquinas.

Softwares.

Componentes.

Embalagens.

Serviços.

Durante muito tempo, grande parte da venda B2B esteve organizada em torno da especificação do produto.

Características técnicas.

Preço.

Prazo.

Quantidade.

Esses fatores continuarão importantes.

Mas o fornecedor que conseguir demonstrar impacto econômico terá uma posição diferente na negociação.

Em vez de perguntar apenas:

“Quanto você precisa comprar?”

pode mostrar:

quanto reduz desperdício;

quanto diminui retrabalho;

quanto acelera setup;

quanto reduz estoque;

quanto melhora produtividade;

quanto aumenta durabilidade;

quanto reduz assistência;

quanto melhora valor percebido.

O fornecedor deixa de disputar apenas centavos no preço do insumo.

Passa a disputar resultado na operação do cliente.

Essa evolução é especialmente relevante porque os próprios números da ABIMÓVEL mostram que, mesmo em um semestre difícil para o móvel acabado, as exportações brasileiras de suprimentos avançaram. (Abimovel)

Imagem de yanalya no Magnific

Talvez o melhor fornecedor seja aquele que ajuda o cliente a decidir

Isso também muda o perfil da relação comercial.

Em mercados previsíveis, o fornecedor pode ser essencialmente transacional.

Em mercados complexos, ele pode tornar-se consultivo.

A indústria começa a valorizar quem traz:

benchmark;

tecnologia;

dados;

tendências;

teste;

engenharia;

novos processos;

redução de custo total.

Ou seja:

informação passa a fazer parte do produto.

Não por acaso, a própria MOVERGS trata a geração de conhecimento, inovação e qualificação como elementos ligados à competitividade, tanto em seus projetos quanto na atuação institucional. (Projetos MOVERGS). (Movergs)

Para o varejo, o concorrente não é apenas a loja ao lado

No varejo, existe outro fenômeno.

A competição não acontece apenas entre duas redes ou dois sites.

Ela ocorre também entre:

comprar e adiar.

O consumidor pode desejar o móvel.

Pesquisar.

Visitar a loja.

Comparar.

E decidir não comprar agora.

Em um contexto de crédito caro e maior seletividade, isso se torna particularmente relevante.

Por isso, o varejo precisa separar três questões que frequentemente são confundidas:

tráfego;

conversão;

margem.

Se poucas pessoas entram, há um problema de geração de demanda.

Se muitas entram e poucas compram, existe um problema de conversão.

Se a loja vende muito e ganha pouco, existe um problema de margem.

Problemas diferentes exigem respostas diferentes.

Baixar preço para todos eles pode até gerar movimento.

Mas não necessariamente gera um negócio melhor.

Loja física e digital já pertencem à mesma jornada

A discussão dos canais também precisa evoluir.

O Estudo dos Canais do Varejo de Móveis e Colchões 2026 acompanha justamente a evolução das linhas de produtos, canais, demanda, pontos de venda e preços. (IEMI - Inteligência de Mercado)

A conclusão estratégica é mais importante do que discutir “físico versus digital”.

O consumidor já não enxerga necessariamente essa separação.

Ele pode:

descobrir no Instagram;

pesquisar no Google;

comparar em marketplace;

perguntar pelo WhatsApp;

visitar uma loja;

voltar ao celular;

comprar presencialmente.

Ou fazer o caminho inverso.

Para o consumidor é uma jornada.

Para muitas empresas ainda são departamentos separados.

Essa distância precisa diminuir.

O conteúdo do produto passa a fazer parte do produto

Isso também aumenta a responsabilidade da indústria.

Fotografia.

Medidas.

Vídeo.

Descrição.

Manual.

Acabamento.

Imagem ambientada.

Informações de montagem.

Disponibilidade.

Argumentos comerciais.

Tudo isso passou a interferir na possibilidade de o produto ser encontrado, compreendido e considerado.

Portanto, transformação digital não significa apenas instalar um software.

É construir um produto que consiga existir adequadamente também dentro do ambiente digital.

Reforma Tributária: a empresa que esperar 2027 pode chegar atrasada

Há ainda uma mudança cujo cronograma independe do resultado eleitoral.

A Reforma Tributária.

A transição para CBS e IBS tende a impactar aspectos como formação de preço, créditos, ERP, cadastros, contratos, compras, vendas e capital de giro.

Na cadeia moveleira isso ganha importância adicional porque existem muitos elos entre matéria-prima e consumidor.

Fornecedor.

Indústria.

Distribuidor.

Representante.

Varejo.

Serviço.

Transporte.

Cada relação comercial pode carregar consequências tributárias e financeiras.

Por isso, Reforma Tributária não deveria permanecer restrita à contabilidade.

Ela precisa chegar à administração.

À área comercial.

À compras.

À tecnologia.

À formação de preço.

E à estratégia.

A própria ABIMÓVEL atualizou em 2026 seu Guia Setorial das Indústrias do Mobiliário para incorporar mudanças técnicas e normativas relevantes para a cadeia. O documento reúne ambiente regulatório, comércio exterior, inovação, sustentabilidade e informações estratégicas para apoiar decisões empresariais. (Abimovel)

Caixa não é apenas finanças. É liberdade de decisão

Em períodos de baixa previsibilidade, caixa ganha uma dimensão estratégica.

Empresa sem caixa:

aceita pedido ruim;

concede prazo excessivo;

compra sob pressão;

posterga manutenção;

atrasa investimentos necessários;

fica dependente de crédito caro.

Empresa com caixa consegue escolher.

Por isso, faturamento isoladamente pode tornar-se um indicador perigoso.

Uma empresa pode faturar mais e ficar financeiramente mais fraca.

Basta que simultaneamente:

a margem caia;

o estoque aumente;

os prazos concedidos cresçam;

a inadimplência avance.

Portanto, talvez uma pergunta mais importante do que:

“Quanto vamos vender em 2027?”

seja:

“Quanto caixa saudável nossas vendas conseguem gerar?”

2027 não precisa de uma previsão. Precisa de cenários

Tentar prever exatamente o que acontecerá no próximo ano talvez seja pouco produtivo.

Uma alternativa melhor é trabalhar com cenários.

Cenário 1 — o ambiente melhora

Crédito começa a aliviar.

Confiança aumenta.

Consumo reage.

Nesse caso, a empresa precisa saber antecipadamente:

onde consegue crescer?

qual produto pode ganhar escala?

onde surgirão gargalos?

quais clientes podem acelerar?

quanto capital de giro será necessário?

Cenário 2 — pouca coisa muda

Crédito continua caro.

Consumo permanece seletivo.

O mercado cresce pouco.

Aqui, a vantagem estará provavelmente em:

produtividade;

margem;

giro;

caixa;

eficiência comercial;

disciplina operacional.

Cenário 3 — o ambiente fica mais difícil

Consumo desacelera.

Custos pressionam.

Incerteza aumenta.

Nesse cenário, a empresa deveria saber antes da crise:

o que corta;

o que preserva;

quais investimentos posterga;

quais estoques reduz;

quais clientes protege;

quais despesas consegue flexibilizar.

Isso não é prever o futuro.

É diminuir o tempo necessário para reagir.

O indicador precisa terminar em uma decisão

Nunca tivemos tantos dados disponíveis.

O problema começa quando o painel cresce, mas a capacidade de decisão não.

Uma empresa pode acompanhar 100 indicadores e continuar administrando por percepção.

Por isso, talvez a pergunta correta não seja:

“Que dados possuímos?”

Mas:

“Qual indicador é capaz de mudar uma decisão?”

Carteira de pedidos.

Margem.

Estoque.

Conversão.

Prazo médio.

Inadimplência.

Produção.

Devoluções.

Frete.

Câmbio.

Cada empresa terá seu conjunto.

Mas eles precisam gerar comportamento.

Caso contrário, dados viram relatório.

E relatório não é automaticamente inteligência.

Essa mesma discussão aparece no posicionamento recente da própria Plataforma, ao colocar dados, sinais e análises no centro de sua área de Inteligência, justamente para transformar acontecimentos em contexto para quem decide. (Inteligência Setor Moveleiro). (Setor Moveleiro)

Entidades setoriais também estão sendo pressionadas a evoluir

Existe ainda uma dimensão institucional.

Durante décadas, sindicatos e associações desempenharam funções indispensáveis de representação, defesa de interesses, relações institucionais e organização de eventos.

Essas funções continuam necessárias.

Mas empresas começam a exigir mais.

Dados.

Benchmark.

Assessoria.

Qualificação.

Tecnologia.

Conexões.

Internacionalização.

A própria MOVERGS oferece hoje informações mensais de mercado, serviços tecnológicos, crédito, eventos de qualificação e outras ferramentas aos associados, além de sua atuação tradicional de representação. (Benefícios MOVERGS). (Movergs)

Na gestão 2026–2027, a entidade também declarou como prioridades ampliar parcerias, promover qualificação e buscar informações e ações estratégicas para fortalecer competitividade. (Movergs)

Talvez exista aí uma transformação maior:

representar o setor continuará importante. Ajudar as empresas a competir será cada vez mais importante.

A cadeia precisa começar a pensar como cadeia

Há uma última reflexão.

Fornecedor tenta vender mais para a indústria.

Indústria tenta vender mais para o varejo.

Varejo tenta vender mais para o consumidor.

Mas só existe uma fonte de dinheiro novo entrando nessa sequência:

o consumidor final.

Se ele compra menos, toda a cadeia sente.

Se muda de produto, a cadeia precisa reagir.

Se muda de canal, todos precisam compreender.

Se fica mais sensível ao preço, a pressão volta em direção aos fornecedores.

Por isso, a informação precisa circular melhor.

O varejo possui sinais que a indústria precisa conhecer.

A indústria possui sinais que fornecedores precisam compreender.

Fornecedores conhecem tecnologias que podem melhorar competitividade da indústria e do varejo.

Quanto mais rapidamente essas informações circularem, menor tende a ser o tempo de resposta de toda a cadeia.

Uma agenda prática para os próximos 90 dias

Talvez uma matéria sobre estratégia não devesse terminar apenas com reflexão.

Deveria terminar com decisões.

Para a indústria de móveis e colchões

Revisar o portfólio por margem, giro e complexidade.

Identificar clientes que consomem muito capital de giro.

Mapear dependência de canais, regiões e grandes contas.

Criar três cenários comerciais para 2027.

Revisar consequências tributárias nas relações B2B.

Acompanhar sell-out, e não somente pedidos do varejo.

Selecionar dois ou três processos em que tecnologia ou IA possam reduzir tempo e erro.

Para fornecedores da cadeia

Transformar argumento comercial em ganho econômico mensurável.

Mapear exposição aos segmentos de clientes mais frágeis.

Criar soluções orientadas à produtividade e redução de desperdício.

Identificar produtos com potencial de exportação.

Produzir mais inteligência técnica para apoiar decisões dos clientes.

Sair da posição de fornecedor de insumos e aproximar-se da posição de parceiro de competitividade.

Para o varejo de móveis

Medir separadamente tráfego, conversão, ticket e margem.

Revisar estoque por giro.

Mapear produtos que atraem clientes versus produtos que realmente geram resultado.

Integrar WhatsApp, loja física, redes sociais e canais digitais.

Rever concessão de prazo e risco de crédito.

Acompanhar comportamento regional e perfil dos novos consumidores.

Trabalhar CRM e recompra com a mesma atenção dedicada à aquisição de clientes.

A empresa que espera o futuro terá menos tempo quando ele chegar

Existe uma expectativa compreensível de que depois das eleições algumas variáveis possam se tornar mais claras.

Isso não significa que o ambiente empresarial se tornará simples.

O sistema tributário continuará mudando.

O consumidor continuará mudando.

Tecnologia continuará avançando.

O comércio internacional continuará disputado.

Novos concorrentes aparecerão.

Talvez nunca exista aquele momento ideal em que todos os sinais ficam verdes ao mesmo tempo.

Por isso, o aprendizado mais importante de 2026 talvez seja outro.

Gestão estratégica não consiste em esperar a incerteza desaparecer.

Consiste em construir empresas capazes de funcionar dentro dela.

Para a indústria, isso significa portfólio mais preciso, produtividade, caixa, informação de mercado e diversificação.

Para fornecedores, significa entregar resultado econômico e conhecimento, não apenas insumo.

Para o varejo, significa compreender melhor consumidor, margem, conversão e jornada de compra.

E, para toda a cadeia, significa algo ainda mais fundamental:

reduzir a distância entre perceber que o mercado mudou e fazer alguma coisa a respeito.

A eleição terá seu resultado.

Os indicadores econômicos continuarão se movendo.

A Reforma Tributária avançará.

Alguns mercados se tornarão mais difíceis enquanto outros abrirão oportunidades.

Mas uma pergunta continuará sob controle do empresário:

qual empresa estará do outro lado dessa transição?

Aquela que esperou o cenário se resolver?

Ou aquela que aproveitou a incerteza para rever aquilo que já precisava mudar?

Talvez essa seja uma das decisões mais importantes que o setor moveleiro ainda terá de tomar em 2026.