No setor moveleiro, a competitividade empresarial exige inovação, eficiência e boa gestão. A concorrência é grande, e quem busca se destacar precisa ir além do básico. As necessidades dos consumidores mudam rápido, e as empresas que investem em tecnologia, personalização e práticas sustentáveis ganham espaço.
Prezadas e prezados,
Meu nome é André Gazoli e sou professor do curso de Engenharia de Produção, da UFPR (Universidade Federal do Paraná), Campus Jandaia do Sul.
Essa é a minha primeira coluna para a Plataforma digital Setor Moveleiro e o meu objetivo é trazer, para os leitores, uma visão de gestão estratégica industrial para instigar as empresas do setor a melhorarem a sua produtividade.
Já temos alguns textos planejados para essa coluna e iniciaremos com um nivelamento inicial, abordando o tema competitividade de maneira mais ampla, do ponto de vista empresarial, para, posteriormente, abordar a estratégia industrial.
Estratégia competitiva de Michael Porter
O tema de Estratégia Competitiva já é bastante difundido entre as empresas, sendo um dos principais autores Michael Porter.
Porter apresentou o conceito das Estratégias Genéricas, em que as empresas podem competir por meio da (1) Liderança em custo, (2) Diferenciação e (3) Foco.
Abaixo apresento uma breve explicação sobre cada uma:
Liderança em custo
Ao abordar essa estratégia genérica, Porter enfatiza que as empresas estão competindo em um mercado em que o preço de venda já está estabelecido, ou seja, existe um patamar de preços que os clientes aceitam pagar. Cabe à empresa reduzir os seus custos para aumentar os lucros.
Para isso, é fundamental melhorar os processos produtivos, reduzir desperdícios e negociar melhores condições com fornecedores.
A tecnologia também desempenha um papel crucial, permitindo automação e gestão eficiente dos recursos. O objetivo é reduzir os custos sem comprometer a qualidade.
Diferenciação
Nessa estratégia genérica, Porter destaca a importância de diferenciar o produto em relação aos concorrentes. Isso pode ser feito por meio do design do produto, personalização de produtos, uso de tecnologia no mobiliário (móveis inteligentes), uso de materiais exclusivos e/ou sustentáveis, entre outros.
Além disso, investir na identidade visual e no fortalecimento da marca são fatores que contribuem para criar uma proposta de valor única.
Foco (nicho)
A última estratégia genérica apresentada por Porter enfatiza o enfoque no perfil do consumidor para identificar mercados nichados a atender às suas expectativas.
O atendimento a esses mercados específicos, muitas vezes, apresenta soluções para problemas específicos de determinados perfis de clientes.
Além disso, estratégias como atendimento personalizado, canais de comunicação eficientes e um pós-venda estruturado fortalecem o relacionamento com o cliente e garantem maior retenção e fidelização.
Além das estratégias genéricas, Porter também desenvolveu um modelo estratégico que permite analisar o ambiente externo das empresas a partir de cinco forças determinantes.
Esses aspectos, por sua vez, ajudam empresas a entenderem melhor seu ambiente competitivo e a desenvolverem estratégias eficazes. As cinco (5) forças são:
Rivalidade entre concorrentes
– Analisa a intensidade da competição no setor;
– Quando a rivalidade é alta, as empresas podem entrar em guerra de preços, oferecer mais diferenciação ou investir mais em marketing;
– Fatores: número de concorrentes, taxa de crescimento do mercado, diferenciação de produtos, custos fixos elevados, barreiras de saída.
Poder de barganha dos fornecedores
– Avalia a influência dos fornecedores sobre os preços e condições de fornecimento;
– Se há poucos fornecedores e os insumos são essenciais, eles ganham poder;
– Fatores: número de fornecedores, diferenciação dos insumos, custos de troca, possibilidade de integração vertical.
Poder de barganha dos clientes (compradores)
– Mede a capacidade dos clientes de pressionar por preços mais baixos ou melhor qualidade;
– Se há muitas opções no mercado e o cliente pode facilmente trocar de fornecedor, ele ganha mais poder;
– Fatores: número de compradores, disponibilidade de produtos substitutos, importância do produto para o cliente.
Ameaça de novos entrantes
– Examina a facilidade com que novas empresas podem entrar no mercado e aumentar a concorrência.
– Quanto menores as barreiras de entrada, maior a competição.
– Fatores: barreiras de entrada (economias de escala, necessidade de capital, acesso a canais de distribuição, regulamentações).
Ameaça de produtos substitutos
– Considera a existência de produtos ou serviços alternativos que podem substituir os atuais;
– Substitutos podem vir de inovações tecnológicas ou de mudanças no comportamento do consumidor;
– Fatores: custo de troca, diferenciação dos produtos, inovações tecnológicas.
As teorias desenvolvidas por Porter ajudam as empresas a entenderem como se posicionam no mercado competitivo e a criar uma vantagem competitiva sustentável (no sentido de se manter ao longo do tempo, não no sentido ambiental).
Além de Porter, existem outros autores que abordam o tema por prismas diferentes. Um deles é Mintzberg.
Estratégia competitiva de Henry Mintzberg
Henry Mintzberg apresenta os conceitos de Estratégia Deliberada e Estratégia Emergente. Esses conceitos ajudam a descrever a maneira como as organizações formulam e implementam estratégias na prática.
Essas duas abordagens destacam a diferença entre o planejamento estratégico tradicional e a adaptação contínua às mudanças do ambiente.
Em detalhes, a Estratégia Deliberada é caracterizada por um planejamento antecipado e é executada conforme o previsto, sendo considerada como abordagem tradicional.
O conceito segue um processo racional e estruturado, no qual os gestores definem metas, analisam o ambiente e traçam um plano estratégico detalhado para alcançar os objetivos organizacionais.
As principais características da Estratégia Deliberada são:
– Objetivos claros: definidos pelos gestores antes da implementação;
– Análise e planejamento formal: uso de ferramentas como análise SWOT e planos estratégicos de longo prazo;
– Execução controlada: a organização busca implementar as ações conforme o planejamento;
– Pouca flexibilidade: mudanças externas podem exigir ajustes, mas a estratégia principal permanece fixa.
Estratégia emergente
A Estratégia Emergente ocorre quando as ações e decisões tomadas ao longo do tempo acabam formando um padrão estratégico não planejado originalmente. Em vez de seguir um plano fixo, a organização se adapta continuamente às mudanças do ambiente.
As principais características da Estratégia Emergente são:
– Não planejada: surge a partir de experimentações, aprendizado e respostas a desafios inesperados;
– Alta flexibilidade: permite adaptação rápida às mudanças do mercado e novas oportunidades;
– Aprendizado contínuo: decisões são tomadas com base no que funciona na prática;
– Pode se tornar deliberada: padrões emergentes bem-sucedidos podem ser formalizados e incorporados à estratégia da empresa.
Na prática, as empresas combinam elementos da estratégia deliberada e emergente. O resultado é a estratégia realizada, ou seja, o que realmente acontece na empresa após ajustes e adaptações.
Muitas vezes, a estratégia inicialmente planejada precisa ser ajustada com base nas condições do mercado e nas respostas dos clientes.
Por fim, para finalizarmos as teorias de estratégia competitiva, gostaria de abordar uma que é pouco conhecida. A Estratégia Baseada em Recursos, também chamada de RBV (Resource-Based View).
Estratégia Baseada em Recursos
Essa abordagem estratégica propõe que a vantagem competitiva sustentável de uma empresa deriva de seus recursos e capacidades internos, e não apenas das condições externas do mercado.
A RBV se baseia na ideia de que as empresas possuem recursos heterogêneos e que esses recursos não são perfeitamente móveis entre as empresas. Isso significa que algumas empresas podem desenvolver vantagens competitivas sustentáveis ao longo do tempo.
Como exemplo, poderíamos usar a compra de novos equipamentos. Ao se comprar uma nova máquina, mais moderna, não se cria uma vantagem competitiva sustentável ao longo do tempo.
Isso acontece porque os concorrentes podem facilmente ter acesso a esse equipamento, igualando a competição. Porém, ao se investir em recursos tangíveis e intangíveis é possível manter essa vantagem competitiva ao longo do tempo.
Para isso, é importante definir as categorias de Recursos da RBV, que são:
Recursos Tangíveis
– Ativos físicos (equipamentos, instalações, tecnologia proprietária);
– Recursos financeiros (fluxo de caixa, acesso a crédito);
– Recursos humanos (mão de obra especializada).
Recursos Intangíveis
– Marca e reputação;
– Propriedade intelectual (patentes, direitos autorais);
– Cultura organizacional.
Capacidades Organizacionais
– Know-how e expertise da equipe;
– Processos eficientes;
– Relacionamentos estratégicos.
Portanto, ao desenvolver competência (ou capabilities) únicas, as empresas podem focar em seus diferenciais internos, identificando e explorando recursos estratégicos que podem ser fontes de vantagem competitiva sustentável no longo prazo.
Até esse ponto, construímos um entendimento de Estratégia Competitiva. Contudo, como colocar isso em prática? Uma das respostas para isso é a utilização de ferramentas para planejar e executar estratégias e considero que a ferramenta mais famosa e conhecida pelo mercado é o Balanced Scorecard (BSC).
O BSC será o tema da nossa próxima coluna, em que discutiremos a tradução da estratégia em objetivos mensuráveis para criar o alinhamento estratégico necessário e alcançar uma vantagem competitiva sustentável com base no sistema produtivo.
Até a próxima!
Escreveu essa coluna
André Gazoli, que possui uma sólida formação acadêmica, destacando-se pela graduação em Engenharia de Produção (2008), mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas (2012, com ênfase em Mass Customization na indústria de automóveis) e doutorado em Engenharia de Produção e Sistemas (2019, com ênfase em Lean Manufacturing na indústria moveleira), todos pela renomada instituição PUCPR (Pontifícia Universidade Católica do Paraná).
Atualmente desempenha papel fundamental como professor adjunto na prestigiosa UFPR (Universidade Federal do Paraná), no Campus Jandaia do Sul, onde contribui ativamente para o desenvolvimento e aprimoramento do ensino e pesquisa na área de Engenharia de Produção.
Sua experiência abrange uma vasta gama de conhecimentos, com foco específico em áreas como Produção Enxuta, Mass Customization, Simulação de Eventos Discretos, Planejamento e Controle da Produção e Gestão de Operações.
Destaca-se por sua atuação em projetos relevantes no LEPEP (Laboratórios de Extensão e Pesquisa em Engenharia de Produção), sendo reconhecido por sua contribuição significativa para a evolução e aplicação prática de conceitos inovadores nesse campo.
