O setor moveleiro ainda pensa em silos — e isso custa competitividade

Por Carlos Bessa

Competitividade no setor moveleiro não depende apenas do que acontece dentro das empresas. Tenho pensado cada vez mais que uma parte importante dos problemas da cadeia nasce justamente no espaço entre elas.

Está no espaço que separa o fornecedor da indústria.
A indústria do varejo.
O varejo do consumidor.
As empresas das entidades.
A tecnologia de quem precisa utilizá-la.
O dado de quem precisa interpretá-lo.
A necessidade de quem poderia ajudar a resolvê-la.

Temos uma cadeia produtiva extensa, experiente, empreendedora e tecnicamente desenvolvida.

Mas ainda pensamos frequentemente em silos.

Cada elo olha para sua própria operação, seus indicadores, seus clientes, suas urgências e suas metas.

É compreensível.

Empresas existem para competir.

O problema aparece quando começamos a tratar como individuais problemas que são, em essência, sistêmicos.

E acredito que essa fragmentação esteja nos custando mais competitividade do que costumamos perceber.

A indústria vende para o varejo. Mas quem coloca dinheiro novo na cadeia é o consumidor

Existe uma conta bastante simples que ajuda a enxergar essa interdependência.

O fornecedor vende para a indústria.

A indústria vende para o varejo.

O varejo vende para o consumidor.

Entretanto, nessa sequência, apenas uma ponta injeta dinheiro novo no sistema:

o consumidor final.

Quando ele posterga a compra, o varejo sente.

Pouco depois, reduz pedidos.

A indústria sente.

Depois diminui produção, renegocia estoques e revê compras.

O fornecedor sente.

O problema percorre a cadeia no sentido inverso ao do produto.

O mesmo ocorre quando o consumidor muda sua preferência.

Quer móveis menores.

Compra digitalmente.

Busca determinada faixa de preço.

Valoriza outro acabamento.

Muda o tempo de troca.

Passa a comparar mais.

A mudança nasce numa ponta, mas acaba afetando todas.

Por isso, tenho dificuldade em aceitar a ideia de que indústria, fornecedor e varejo possam compreender plenamente seu próprio negócio olhando apenas para dentro.

A própria análise recente da Plataforma sobre estratégia no setor moveleiro chegou a uma conclusão semelhante: uma cadeia que compartilha o mesmo consumidor precisa fazer circular melhor os sinais que surgem em cada elo. Setor Moveleiro

Talvez o varejo saiba algo que a indústria ainda não percebeu

Um bom exemplo dessa distância apareceu numa iniciativa que considero particularmente reveladora.

A pesquisa do IEMI sobre marcas brasileiras de móveis segundo o varejo, realizada em parceria com a Plataforma Setor Moveleiro, ouviu quem está na linha de frente comercial.

O objetivo não era perguntar à indústria como ela enxerga suas marcas.

Era fazer o caminho inverso:

como o lojista enxerga aquilo que a indústria oferece?

O estudo mostra justamente que compreender o pensamento do varejo pode ser tão importante quanto estudar diretamente o consumidor, porque é na loja que marca, produto, margem, giro, atendimento e relacionamento comercial se encontram. IEMI - Inteligência de Mercado

Isso parece óbvio.

Mas não é tão simples na prática.

Quantos fabricantes conhecem profundamente a velocidade de giro de seus produtos na loja?

Quantos sabem por que um vendedor prefere recomendar determinada marca?

Quantos compreendem quais argumentos funcionam no ponto de venda?

Quantos sabem quais reclamações aparecem antes mesmo de chegar à assistência técnica?

E, no movimento inverso, quantos varejistas conhecem as limitações produtivas, logísticas e econômicas que existem por trás das decisões de uma fábrica?

Quando essa informação não circula, cada lado constrói sua própria interpretação.

É aí que nascem os silos.

O fornecedor também conhece uma parte do problema que a indústria talvez não enxergue

A mesma lógica vale para fornecedores.

Quem trabalha com painéis, ferragens, químicos, tecidos, espumas, máquinas, softwares, embalagens ou serviços frequentemente acompanha dezenas ou centenas de empresas.

Isso proporciona uma visão privilegiada.

O fornecedor pode perceber antes determinadas mudanças de processo.

Pode acompanhar tecnologias utilizadas em outros mercados.

Pode identificar desperdícios recorrentes.

Pode conhecer soluções que já funcionaram em outras plantas.

Pode perceber tendências de materiais antes que elas apareçam no produto final.

Historicamente, porém, parte dessa relação ainda é construída em torno da pergunta:

quanto custa?

Quando talvez devêssemos perguntar também:

o que isso pode melhorar?

A Plataforma já discutia, há alguns anos, que fornecedores fazem parte diretamente do desenvolvimento do setor moveleiro e que fornecedores, fabricantes e varejo precisam evoluir em sintonia com as mudanças do consumidor. Setor Moveleiro

Essa discussão tornou-se ainda mais atual.

Em um mercado pressionado por produtividade e margem, fornecedor deixa de ser apenas origem de custo.

Pode ser fonte de competitividade.

Mas isso exige relacionamento diferente.

O problema não é compartilhar estratégia. É saber o que pode ser construído junto

Sempre que se fala em integração setorial, surge uma preocupação legítima:

“Vou compartilhar informação com meu concorrente?”

Não é disso que estou falando.

Preço, cliente, estratégia comercial, condições individualizadas e informações competitivamente sensíveis pertencem à empresa e devem permanecer protegidos, inclusive respeitando integralmente as regras concorrenciais.

Colaboração não significa eliminar competição.

Na verdade, empresas podem competir intensamente no mercado e ainda assim reconhecer que existem problemas pré-competitivos e estruturais que fazem pouco sentido serem enfrentados isoladamente.

Formação de mão de obra.

Logística.

Sustentabilidade.

Normas técnicas.

Internacionalização.

Tecnologia.

Representação institucional.

Inteligência setorial.

Infraestrutura.

Promoção de polos.

Qualificação de fornecedores.

Essas são áreas em que a força coletiva pode criar condições melhores para todos — e depois cada empresa compete com sua própria estratégia.

Arapongas oferece um exemplo interessante dessa discussão

Recentemente, no Vitrine Setor Moveleiro, conversamos com José Lopes Aquino e Irineu Antonio Borrasca sobre a transformação do SIMA.

Uma das questões mais interessantes surgiu justamente quando discutimos colaboração entre concorrentes.

Aquino reconheceu que existe uma linha delicada entre aquilo que deve continuar sendo estratégico para cada empresa e aquilo que pode ser tratado conjuntamente para aumentar a competitividade do polo.

O trabalho desenvolvido em torno do Móveis Hub chegou a identificar mais de 20 dores comuns às empresas. Em vez de cada organização tentar resolver tudo individualmente, algumas dessas questões podem ser discutidas coletivamente e conectadas a tecnologia e inovação. A matéria sobre a transformação do SIMA aprofunda essa experiência. Setor Moveleiro

Um exemplo citado durante a entrevista foi o frete fracionado.

É concorrencialmente sensível compartilhar informações comerciais.

Mas o problema logístico de enviar pequenos volumes para destinos distantes existe para várias empresas.

Será que tecnologia e organização coletiva podem melhorar essa equação sem interferir na estratégia comercial individual?

É justamente esse tipo de pergunta que precisamos fazer mais vezes.

Associativismo precisa significar alguma coisa dentro da empresa

Também acredito que o associativismo enfrenta uma transformação.

Durante muito tempo, o valor das entidades esteve fortemente relacionado à representação institucional, convenções coletivas, defesa de interesses e promoção de eventos.

Tudo isso continua essencial.

Mas a expectativa das empresas está aumentando.

Elas querem acesso a mercados.

Informação.

Qualificação.

Tecnologia.

Projetos.

Conexões.

Ferramentas.

A ABIMÓVEL, por exemplo, reuniu representantes de 19 sindicatos moveleiros de diferentes regiões do Brasil em uma iniciativa de integração voltada a desafios e oportunidades comuns da indústria. O objetivo declarado era fortalecer a cadeia e ampliar a competitividade nacional e internacional. Abimóvel

Mais recentemente, em outubro, ABIMÓVEL e Ibá anunciaram o avanço de uma agenda conjunta para ampliar mercado e competitividade da cadeia moveleira, envolvendo inclusive estudos relacionados à habitação e análises de temas que afetam diferentes elos da cadeia. Abimóvel

Isso é significativo.

Duas entidades com universos próprios identificam pontos em que suas agendas se encontram.

É exatamente disso que estou falando.

O silo também existe dentro da própria empresa

Talvez seja injusto colocar toda a discussão apenas entre diferentes empresas.

Os silos existem internamente.

Comercial não conversa suficientemente com produção.

Produção não conversa com marketing.

Marketing não recebe informação da assistência técnica.

Compras negocia redução de centavos sem conhecer completamente o impacto no processo.

Financeiro enxerga cliente por prazo e risco.

Vendas enxerga o mesmo cliente por faturamento.

Produto enxerga inovação.

Operação enxerga complexidade.

Todos podem estar corretos.

E ainda assim a empresa tomar uma decisão ruim porque cada área possui apenas uma parte do quadro.

Quando falamos em integração da cadeia, deveríamos começar talvez dentro de casa.

O dado também pode viver num silo

O setor nunca teve tanta informação disponível.

Produção.

Consumo.

Comércio exterior.

Canais.

Preços.

Clientes.

Produtos.

Estoques.

Margens.

Pesquisas.

O desafio é conectar essas informações.

O novo Brasil Móveis 2026, do IEMI, por exemplo, reúne produção, consumo, emprego, investimentos, comércio exterior e perfil empresarial justamente para permitir uma visão mais completa do setor. IEMI - Inteligência de Mercado

Da mesma forma, o IEMI estrutura seus estudos de móveis olhando simultaneamente para indústria, varejo e comportamento do consumidor, e seus relatórios de canais permitem acompanhar desde volumes e valores até origem de produtos, preços, pontos de venda e perfil da demanda. IEMI - Inteligência de Mercado

A ABIMÓVEL segue caminho semelhante com sua plataforma de Business Intelligence, que integra produção, vendas, comércio exterior, varejo, mercados-alvo e oportunidades internacionais. Abimóvel

Não faltam informações.

O risco é continuar colocando cada informação dentro de uma gaveta diferente.

Feiras também deveriam ser pontos de conexão da cadeia — não apenas de venda

Vejo o mesmo raciocínio quando observo nossas feiras.

Naturalmente, elas existem para gerar negócios.

Mas seu valor pode ser maior.

Uma feira concentra, durante poucos dias:

indústria;

varejo;

fornecedores;

representantes;

designers;

entidades;

especialistas;

tecnologia;

concorrentes;

clientes.

Quantas oportunidades de compreender a cadeia existem ali?

Se uma empresa volta de uma feira apenas com pedidos e cartões de visita, talvez tenha capturado somente parte do valor disponível.

Ela poderia voltar também sabendo:

o que o varejo está pedindo;

o que concorrentes estão mudando;

quais materiais estão avançando;

quais problemas estão aparecendo;

quais regiões estão comprando;

quais produtos estão perdendo espaço;

quais tecnologias podem alterar processos.

Feira pode ser mercado em movimento.

Mas somente para quem olha além do próprio estande.

Talvez tenhamos que redefinir quem é nosso cliente

Há outra provocação.

Para uma indústria, o cliente pode ser o varejista.

Para o fornecedor, a indústria.

Para o varejo, o consumidor.

Essa definição é comercialmente correta.

Mas talvez seja insuficiente estrategicamente.

Porque, quando o consumidor muda, todos são afetados.

Nesse sentido, o consumidor final é cliente econômico de toda a cadeia, ainda que não exista relação comercial direta entre ele e todos os elos.

Essa mudança de perspectiva é importante.

O fornecedor deveria entender como o consumidor vive.

A indústria deveria compreender o que acontece dentro da loja.

O varejo deveria conhecer melhor aquilo que acontece dentro da indústria.

Não para substituir o papel de ninguém.

Mas para reduzir a distância entre causa e efeito.

O IEMI mostrou algo importante ao perguntar ao varejo sobre a indústria

Volto à pesquisa sobre marcas porque ela representa bem essa lógica.

Em vez de analisar fabricantes apenas por aquilo que dizem sobre si mesmos, o estudo perguntou ao varejo multimarcas como essas empresas são percebidas. IEMI - Inteligência de Mercado

Essa inversão é poderosa.

Talvez precisemos fazer isso com mais frequência.

O que o varejo gostaria que a indústria entendesse?

O que a indústria gostaria que seus fornecedores compreendessem?

O que o fornecedor percebe que a indústria não está vendo?

O que as entidades precisam ouvir das empresas?

O que as empresas precisam compreender sobre as limitações das entidades?

Quando começamos a fazer perguntas entre os elos, surgem informações que dificilmente aparecem quando cada um conversa apenas com seus semelhantes.

Integrar não significa concordar

Existe uma ideia equivocada de que integração exige consenso.

Não exige.

Varejo e indústria terão conflitos de interesse.

Fornecedor e comprador negociarão preço.

Empresas continuarão concorrendo.

Entidades precisarão conciliar visões diferentes.

Isso faz parte do mercado.

Integração significa outra coisa:

compreender melhor as consequências das decisões de um elo sobre os demais.

Uma indústria pode negociar melhor mesmo compreendendo a realidade do varejista.

Um varejista pode exigir mais sem ignorar os limites econômicos da fábrica.

Um fornecedor pode defender seu preço mostrando impacto na produtividade do cliente.

Uma entidade pode representar interesses coletivos sem interferir na estratégia individual das empresas.

Competição e colaboração não são necessariamente opostos.

Precisamos apenas saber onde começa uma e termina a outra.

O custo dos silos é difícil de enxergar

Talvez esse seja o problema.

Uma máquina parada aparece.

Estoque aparece.

Inadimplência aparece.

Margem aparece.

O custo da falta de integração raramente aparece numa linha da DRE.

Ele aparece disperso.

Num produto que chegou atrasado ao mercado.

Numa tecnologia que poderia ter sido adotada antes.

Num estoque que o varejo não precisava.

Numa reclamação que demorou a voltar para a fábrica.

Num fornecedor escolhido apenas por preço.

Numa oportunidade coletiva que empresas tentaram resolver individualmente.

Numa feira da qual todos saíram com contatos, mas poucos com aprendizado estruturado.

Numa entidade que oferece projetos que o associado desconhece.

Esse custo existe.

Só é mais difícil medi-lo.

Talvez a próxima vantagem competitiva seja coletiva

Continuo acreditando profundamente na força da empresa individual.

É o empresário que investe.

É a empresa que assume risco.

É dentro dela que produtividade precisa acontecer.

É ela que conquista ou perde o cliente.

Mas existem desafios cujo tamanho ultrapassa uma empresa.

E, quanto mais complexos ficam tecnologia, mercados, sustentabilidade, logística, mão de obra e competição internacional, maior tende a ser o número desses desafios.

A própria trajetória da ABIMÓVEL nasceu e evoluiu a partir de movimentos de união, associativismo e necessidade de uma interlocução mais ampla da indústria, segundo o histórico institucional da entidade. Abimóvel

Projetos como o PDCIMob seguem a mesma lógica ao trabalhar inteligência setorial, inclusão digital, competitividade e aproximação comercial com pequenas e médias empresas em diferentes estados. Abimóvel

Não estou defendendo que empresas deixem de competir.

Estou defendendo que o setor aprenda a reconhecer onde competir e onde cooperar.

Porque talvez uma das próximas grandes vantagens competitivas da indústria brasileira de móveis não esteja apenas dentro de uma fábrica, de uma loja ou de um fornecedor.

Talvez esteja na qualidade das conexões entre eles.

A cadeia moveleira precisa aprender a agir como cadeia

O termo “cadeia produtiva” aparece diariamente no nosso vocabulário.

Mas cadeia pressupõe conexão.

Um elo isolado deixa de ser cadeia.

Por isso, talvez devamos fazer uma pergunta incômoda:

somos realmente uma cadeia integrada ou apenas um conjunto de empresas que participam sucessivamente do mesmo processo?

A resposta provavelmente varia conforme o polo, o segmento e a empresa.

Mas acredito que ainda temos muito espaço para evoluir.

Fornecedores podem conhecer melhor o consumidor.

Indústrias podem ouvir mais o varejo.

Varejistas podem compartilhar sinais com fabricantes.

Entidades podem aproximar projetos das dores reais das empresas.

Empresas podem colaborar em problemas estruturais sem abrir mão da competição.

Informações podem circular mais rapidamente.

Feiras podem produzir inteligência além de pedidos.

E plataformas como a nossa precisam justamente ajudar a fazer essas conexões.

Talvez essa seja uma das funções que mais me interessam nesta nova fase da Plataforma Setor Moveleiro.

Não apenas informar cada elo.

Mas ajudar um elo a compreender o outro.

Porque o setor moveleiro brasileiro não precisa deixar de competir.

Precisa aprender a competir melhor como empresa e, ao mesmo tempo, construir melhor como cadeia.

E talvez seja justamente aí que esteja uma parte da competitividade que ainda não colocamos plenamente em movimento.

Carlos Bessa é Fundador da Plataforma Setor Moveleiro