RADAR | A indústria de colchões precisa produzir mais ou ganhar mais com o que produz?

ABICOL propõe ampliar a leitura do crescimento para além do volume. Custos, margem, giro, canais, qualidade e valor percebido entram na conta do planejamento de 2027.

A rentabilidade na indústria de colchões passa a ocupar um espaço maior na discussão sobre crescimento. Em comunicado divulgado em 16 de outubro, a Associação Brasileira da Indústria de Colchões (ABICOL) defendeu que quantidade produzida e vendida continue sendo acompanhada, mas deixe de funcionar como medida isolada de sucesso. A entidade propõe que o planejamento das empresas para 2027 incorpore, com mais peso, indicadores como margem por linha, preço médio, composição do mix, giro no varejo, rentabilidade dos canais, custo das condições de pagamento, reclamações e garantias. Leia o comunicado da ABICOL.

A mudança parece semântica, mas não é. Ela altera a pergunta central da gestão. Em vez de olhar apenas para quantos colchões saíram da fábrica, o empresário passa a precisar responder quanto valor econômico cada linha gerou, quanto daquele volume efetivamente girou no varejo e quanto sobrou de margem depois de descontos, prazos, custos financeiros, garantias e despesas de venda.

Para a cadeia B2B, esse debate chega em um momento especialmente sensível. Custos de insumos avançaram, as importações cresceram e a competição por preço ficou mais intensa. Ao mesmo tempo, consumidores e varejistas mostram maior seletividade. Assim, vender mais pode continuar sendo desejável, mas vender mais a qualquer custo se torna uma estratégia cada vez mais arriscada.

Produção deixou de ser o único termômetro

A tese defendida pela ABICOL já vinha sendo construída pela entidade. Em artigo publicado em setembro, o presidente Luciano Raduan Dias argumentou que o mercado pode movimentar mais dinheiro sem retornar, necessariamente, a um ciclo contínuo de expansão em unidades. Da mesma forma, uma empresa pode sustentar volumes com descontos elevados, prazos mais longos ou produtos de menor margem e, ainda assim, deteriorar o resultado econômico. Leia o artigo original da ABICOL.

O exemplo internacional ajuda a visualizar essa diferença. Segundo dados da International Sleep Products Association (ISPA) citados pela ABICOL, as unidades de colchões e bases comercializadas nos Estados Unidos recuaram 13,2% em 2025, enquanto o valor do mercado caiu 6,5%. Ou seja, quantidade e valor se moveram na mesma direção, mas em velocidades muito diferentes.

No Brasil, um sinal semelhante aparece quando se observa a cadeia de móveis e colchões de forma agregada. A edição de setembro da Conjuntura de Móveis, elaborada pelo IEMI para a ABIMÓVEL, mostrou queda de 2,3% na produção entre janeiro e julho de 2026, enquanto o faturamento nominal avançou 3,4% no mesmo período. O dado não é exclusivo da indústria colchoeira, mas reforça a necessidade de separar crescimento de receita de expansão física da produção. Veja a Conjuntura divulgada pela ABIMÓVEL.

Por que essa discussão ganha força justamente agora?

Porque a pressão sobre a margem deixou de ser abstrata. Em 8 de outubro, a ABICOL informou que o custo de produção de colchões de molas e de espuma flexível de poliuretano havia aumentado, em média, 21,43% entre janeiro e agosto nas empresas pesquisadas pelo Observatório do Colchão. No mesmo período, o país importou cerca de 297 mil colchões, somando US$ 18,4 milhões, com altas de 125% em unidades e 92% em valor frente aos primeiros oito meses de 2025. Consulte a Nota do Mercado da ABICOL.

O movimento também atingiu matérias-primas críticas. Nas empresas pesquisadas, os preços de aquisição do TDI e do poliol subiram 15% e 22%, respectivamente, entre janeiro e agosto. Além disso, a entidade relatou novas pressões a partir de setembro e do início de outubro. Como esses insumos entram diretamente na fabricação de espumas, a capacidade de absorver custos sem repassar preços fica menor, especialmente nas linhas de entrada, onde poucos pontos percentuais podem alterar a decisão de compra.

Nesse ambiente, aumentar produção sem considerar margem pode ampliar o problema. Mais unidades significam mais capital empregado em matéria-prima, mão de obra, estoque, transporte, crédito ao varejo e assistência pós-venda. Se a demanda final não acompanhar ou se o desconto necessário para girar o produto for excessivo, escala deixa de ser sinônimo de eficiência.

A conta precisa chegar até o varejo

A proposta da ABICOL também muda a leitura do sell-in e do sell-out. Entregar mais colchões aos lojistas não significa, por si só, que o consumidor final esteja comprando mais. Parte desse volume pode permanecer em estoque, alongando o ciclo de reposição e pressionando capital de giro dos dois lados da relação comercial.

Os estudos do IEMI ajudam a explicar por que essa leitura por canal se tornou mais relevante. O Estudo dos Canais do Varejo de Móveis e Colchões 2026 acompanha volumes, valores, linhas de produto, origem, curva de preços e comportamento da demanda. O instituto também registrou crescimento de 43% do comércio eletrônico entre 2021 e 2025, ao mesmo tempo em que os pontos físicos especializados continuam com peso decisivo na comercialização. Portanto, não basta saber quanto o mercado vende: é necessário entender onde vende, a que preço, com qual custo de aquisição e com que rentabilidade. Conheça o Estudo dos Canais do IEMI.

O próprio estudo de mercado potencial de colchões e camas-box reforça essa lógica de gestão. A edição 2026 do IEMI separa produção, consumo, preço médio, matérias-primas, canais de distribuição, comércio exterior e desempenho por produto e região. Em outras palavras, o mercado já exige uma leitura multidimensional; a gestão empresarial precisa acompanhar essa complexidade. Veja o estudo de mercado potencial do IEMI.

Castor: diferenciação precisa virar valor percebido

É nesse ponto que a discussão deixa os indicadores financeiros e chega ao produto. A orientação da ABICOL é clara: agregar valor não significa simplesmente colocar mais atributos ou elevar preços. O diferencial precisa ser compreendido e reconhecido pelo consumidor, além de sustentar a experiência de uso, a confiança e o pós-venda.

A atuação da Colchões Castor ajuda a ilustrar essa lógica. Em seu posicionamento institucional, a empresa destaca laboratórios próprios para testes de lotes, certificações, controles de qualidade e tecnologias voltadas a suporte, conforto, ventilação e durabilidade. O site da companhia também apresenta sistemas como Pocket®, Tecnopedic®, Double Face e diferentes soluções de espumas e tecidos. Esses atributos, isoladamente, não permitem inferir a rentabilidade da empresa, mas mostram uma estratégia de diferenciação que procura deslocar a conversa do menor preço para desempenho, durabilidade e confiança. Conheça os diferenciais institucionais da Castor. Veja também as tecnologias apresentadas pela marca.

Essa abordagem já apareceu na própria Plataforma Setor Moveleiro. Em entrevista publicada em maio, o CEO Helio Antonio Silva defendeu que a indústria precisa “traduzir tecnologia em benefícios compreensíveis”. A lógica é relevante para a rentabilidade porque um diferencial técnico que o vendedor não consegue explicar dificilmente se transforma em maior disposição de pagamento, fidelização ou melhor mix no ponto de venda. Leia a matéria da Plataforma sobre qualidade do sono e geração de valor.

Em julho, outra reportagem da Plataforma mostrou o posicionamento da Castor em relação à composição interna dos colchões e à durabilidade. Mais uma vez, o ponto estratégico não é transformar uma escolha técnica em argumento absoluto, mas demonstrar como composição, desempenho e transparência podem ser comunicados como parte da proposta de valor. É essa conexão entre produto e percepção que determina se diferenciação gera margem ou apenas adiciona custo. Veja a reportagem sobre composição, desempenho e durabilidade.

O que medir no planejamento de 2027

A principal consequência prática dessa mudança é que o painel de gestão precisa ficar mais completo. Produção e faturamento continuam relevantes, porém devem ser lidos ao lado dos indicadores que mostram a qualidade econômica das vendas.

Para a indústria: crescer com menos desperdício de margem

A primeira implicação é revisar portfólio e política comercial. Uma linha pode liderar em unidades e, mesmo assim, destruir margem por depender de desconto, prazo excessivo, alto índice de assistência ou baixa velocidade de reposição. Por outro lado, uma linha de menor volume pode ter papel estratégico ao elevar ticket, melhorar rentabilidade do canal ou reforçar posicionamento.

Para o varejo: giro vale mais do que estoque cheio

A segunda implicação está no ponto de venda. O lojista precisa observar margem bruta, giro, espaço ocupado, conversão, ticket, prazo de recebimento e índice de troca por marca e categoria. Nesse sentido, a categoria de colchões pode ganhar relevância quando combina argumento técnico, experimentação, treinamento da equipe e confiança no pós-venda.

Para fornecedores: a venda precisa aparecer no resultado do cliente

A terceira implicação alcança espumas, químicos, tecidos, molejos, componentes, máquinas, softwares e serviços. Em um ambiente de custos pressionados, o fornecedor que justifica preço apenas por especificação técnica tende a enfrentar mais resistência. A proposta de valor precisa demonstrar impacto em produtividade, perda de material, durabilidade, qualidade, redução de assistência, diferenciação ou velocidade de produção.

O setor já vinha dando sinais de que margem é o problema central

A discussão da ABICOL converge com sinais observados pela Plataforma Setor Moveleiro. Em setembro, o Termômetro Setor Moveleiro apontou pressão de clientes por preço e descontos como o principal fator de compressão da margem entre os respondentes. Em outra análise, a Plataforma já havia destacado que o setor colchoeiro atravessa um ambiente de custos elevados, demanda mais seletiva e necessidade crescente de diferenciação. Confira o Termômetro sobre pressão de margem. Leia também o diagnóstico da cadeia B2B de colchões.

O sinal do Radar

A discussão não propõe abandonar o volume. Sem escala, a indústria também perde eficiência. O ponto é que produzir mais só representa crescimento quando a cadeia consegue absorver essa produção com margem, giro, qualidade e valor reconhecido pelo consumidor.

Para 2027, a diferença entre empresas que apenas ampliam faturamento e aquelas que melhoram resultado pode estar justamente na capacidade de enxergar essa conta completa. Em um mercado pressionado por custos, importações, crédito e concorrência, o colchão que sai da fábrica não encerra o processo. Ele precisa girar no varejo, sustentar margem, cumprir a promessa de qualidade e justificar o preço diante de um consumidor mais informado.

Por isso, a pergunta que fica para a indústria não é simplesmente se será possível produzir mais no próximo ano. A pergunta mais estratégica é: quanto valor a empresa conseguirá gerar com cada unidade que produzir?