Empresas familiares carregam histórias e valores únicos, mas também desafios que mudam com o tempo. Com a governança corporativa aliada ao diálogo e à troca de experiências, é possível fortalecer a gestão sem perder a essência que construiu o negócio
Muitos de nós já ouvimos com frequência que 90% dos negócios no Brasil vêm de empresas familiares, representando 75% da mão de obra privada, bem como 65% do PIB (Produto Interno Bruto).
Também já faz tempo que escutamos estatísticas como a de que 30% das empresas chegam à segunda geração, 12% à terceira e menos de 3% à quarta.
Se os números são ou não exatos, podemos pesquisar as fontes, mas também fazer uma análise ao longo do tempo: na minha cidade, no meu segmento, quais empresas se destacavam há 20 anos e como estão hoje?
Essa linha do tempo deve ser a grande matriz de análise. E como saber qual o tamanho certo para investir em governança?
Parafraseando William Thompson, “só conhecemos o que medimos”.
Usando essa máxima, a governança implantada trará, acima de tudo, transparência nas informações e decisões, qualidade no tratamento entre sócios, prestação de contas dos executivos, além da separação clara entre família, gestão e propriedade.
Isso, por sua vez, evita ou antecipa conflitos e apoia a resolução, garantindo a continuidade do negócio.
Dessa forma, fica a sugestão para que todas as empresas familiares busquem implantar um método de gestão que, com certeza, irá evoluir com o tempo.
Gosto muito de observar e aprender com empresas distintas, sejam parceiros do mesmo segmento, sejam fornecedores ou clientes, trazendo os pontos que considero interessantes e replicáveis dentro do meu negócio.
Assim, além de evoluir junto com o mercado, fico mais competitivo e adaptado à realidade do momento.
Sugiro como primeiro passo uma boa conversa entre os sócios dirigentes, para que nessas discussões se comece a entender o verdadeiro sentido da implementação da governança. Sem dúvida, esse pensamento precisa nascer ali.
Se sua empresa já adota meritocracia na tomada de decisões, é um sinal positivo. Se já possui um painel de indicadores e um planejamento estratégico definido, com metas e objetivos claros, é outro indício de maturidade.
Fazendo o básico, ou seja, entendendo que faz sentido, aí sim é hora de buscar apoio externo, seja em avaliações de perfil comportamental, mapeando competências e capacidades, seja em suporte especializado para elaboração de documentos como protocolo de acionistas, código de ética, manual do colaborador, entre tantos outros que irão consolidar a governança.
Com o tempo, vêm as auditorias internas e externas, o canal aberto de comunicação para sugestões ou reclamações, a formação de um conselho consultivo para apoiar decisões e orientar os dirigentes sobre o que está estabelecido e como deve funcionar.
Afinal, como diz o ditado, “o combinado não é caro”.
Lembre-se de que o importante não é “passar batom no porco”, ou seja, não basta adotar práticas que não funcionem na realidade da empresa.
É importante aplicar o que realmente faz sentido para o tamanho atual do negócio, sem onerar por implementar governança apenas por aparência, mas sim ganhando credibilidade na gestão de pessoas e processos. O essencial é compreender o momento em que se está e onde se quer chegar.
Um conselheiro da empresa usou certa vez a analogia do avião: basicamente, separa o papel do piloto e o do proprietário da aeronave. Enquanto o piloto está focado em realizar a viagem (curto prazo), o proprietário está preocupado em manter o avião em operação (longo prazo).
Ambos olham para o mesmo negócio, mas com focos diferentes, que, quando combinados, fazem o avião voar cada vez melhor.
Agradecendo e me despedindo, reafirmo que o melhor momento para implementar a governança corporativa é justamente quando tudo está bem, quando a família interage em harmonia e a empresa produz o suficiente para assegurar as necessidades familiares.
Com o passar do tempo, especialmente com o crescimento da família, nem sempre a empresa acompanha na mesma velocidade e, nesse cenário, aquilo que não foi combinado pode se tornar muito mais caro de cumprir.
Escreveu essa coluna
Diego Simões Munhoz, que concluiu o ensino médio no Canadá, na Leboldus High School, é formado em Administração de Empresas pela Unopar (Universidade Norte do Paraná) e possui MBA em Gestão Empresarial pela FGV (Fundação Getulio Vargas).
Munhoz iniciou sua trajetória ainda jovem na empresa da família, passando por diferentes áreas da indústria moveleira. Em 2009, liderou, ao lado de outros executivos, a construção de um planejamento robusto, que passou a ser revisado anualmente.
Em 2019, assumiu o cargo de CEO da Caemmun após um processo estruturado de sucessão familiar, que incluiu mentoria e implantação de práticas de governança corporativa. Também atua como sócio-administrador em empresas de diferentes segmentos.
