Fundador da Plataforma Setor Moveleiro, estrategista de mercado e palestrante em marketing, gestão e vendas B2B
O setor moveleiro brasileiro sempre conviveu com ciclos. Houve períodos de expansão, momentos de retração, ajustes de preço, mudanças no crédito, oscilações de demanda, disputas por espaço no varejo e pressão constante sobre margem.
No entanto, o momento atual tem uma característica diferente. Não se trata apenas de vender mais ou vender menos. Trata-se, sobretudo, de entender que o mercado mudou de comportamento, de risco e de previsibilidade.
Essa mudança já aparece em diferentes sinais captados pela própria Plataforma Setor Moveleiro. O Termômetro do 1º trimestre do setor moveleiro em 2026 mostrou um início de ano sem recuperação ampla, com custos pressionados, foco em margem e maior cautela dos decisores.
Portanto, a leitura mais importante não é apenas de volume. É de qualidade da venda, disciplina de gestão e capacidade de proteger resultado.
O consumo não desapareceu, ficou mais seletivo
A cadeia B2B moveleira sente esse movimento de forma direta. Na indústria, o impacto aparece na programação da produção. Entre os fornecedores, ele se revela no volume dos pedidos. No varejo, surge no fluxo da loja e no ticket médio.
Já para representantes e prestadores de serviço, a consequência aparece na dificuldade de negociação, na postergação de decisões e na redução do ritmo de novos projetos.
No fim, todos esses sinais chegam ao mesmo lugar: o caixa.
Durante muito tempo, o setor trabalhou com a ideia de que a retomada viria automaticamente quando o consumo voltasse a aquecer. Hoje, porém, essa leitura já não é suficiente.
O consumo pode até reagir em alguns períodos. Entretanto, essa reação tende a ser mais seletiva, mais pressionada e mais sensível a preço, crédito e confiança.
O brasileiro continua querendo comprar. Além disso, segue valorizando a casa e enxergando o móvel como parte importante da vida familiar. No entanto, a decisão de compra ficou mais difícil.
Com renda pressionada, crédito caro e orçamento doméstico disputado por alimentação, energia, transporte, saúde, educação e endividamento, o móvel deixa de ser apenas objeto de desejo. Como resultado, passa a ser também uma decisão de risco.
Esse diagnóstico conversa diretamente com a análise sobre o varejo de móveis e colchões no Brasil, com diagnóstico 2025 e projeções 2026, que mostrou um varejo operando de forma mais defensiva, com margens comprimidas, volume físico pressionado e esforço contínuo para elevar ticket médio.
Em outras palavras, o consumo não desapareceu. Ele ficou mais planejado, mais racional e mais exigente.
Quando o consumidor segura a compra, toda a cadeia sente
Esse movimento não afeta apenas o varejo. Na prática, ele percorre toda a cadeia.
Se o consumidor posterga a compra, o lojista reduz pedido. A partir daí, a indústria perde escala. Em seguida, o fornecedor sente a oscilação no volume. Como consequência, todos tentam preservar faturamento.
É nesse momento que começa a pressão por preço, prazo e condição comercial.
Portanto, muitos negócios entram em uma zona perigosa: vendem para manter volume, mas nem sempre preservam resultado.
A diminuição do poder de consumo do brasileiro produz um efeito silencioso, mas profundo. Ela não aparece apenas na queda eventual de vendas.
Também se revela na troca por produtos mais baratos, no aumento da comparação, na menor disposição de pagar por diferenciais, na pressão por parcelamento, no alongamento de prazos, na resistência a reajustes e na dificuldade de transformar qualidade em valor percebido.
Além disso, o comportamento do consumidor final vem exigindo uma leitura mais precisa da indústria. A análise sobre o que o consumidor final espera do mobiliário em 2026 reforça que preço segue relevante, mas valor percebido, funcionalidade e experiência real de uso passaram a influenciar mais fortemente a decisão.
Por que vender mais já não garante resultado
Por isso, o desafio de 2026 não será apenas comercial. Será estratégico.
O empresário moveleiro precisa compreender que o ambiente de decisão mudou. O consumidor está mais cauteloso, o varejo está mais seletivo e a indústria precisa produzir com mais precisão.
Ao mesmo tempo, o fornecedor precisa justificar com mais clareza sua contribuição para o resultado. Nesse contexto, todos precisam abandonar uma ilusão perigosa: a de que volume, sozinho, resolve.
Não resolve.
Em muitos casos, vender mais em condições ruins pode destruir margem, pressionar caixa e aumentar o risco operacional.
Por essa razão, a pergunta certa para este ciclo não é apenas “quanto vamos vender?”. A questão mais importante passa a ser: “em que condições vamos vender?”.
Esse é o ponto central.
A oscilação do mercado B2B moveleiro vem sendo alimentada por fatores sociais, políticos e econômicos que se combinam. No campo social, há um consumidor mais inseguro, mais endividado e mais criterioso. Já no campo econômico, juros elevados, inflação resistente e crédito caro limitam o apetite por bens duráveis.
No campo político, por sua vez, incertezas fiscais, mudanças regulatórias, Reforma Tributária e ambiente eleitoral aumentam a cautela de investimento e de planejamento.
Além disso, o cenário global também exige atenção. O mundo cresce em ritmo moderado, com tensões geopolíticas, disputas comerciais, mudanças nas cadeias de fornecimento, pressão por sustentabilidade e avanço de novas tecnologias.
Para o setor moveleiro, isso significa duas coisas ao mesmo tempo: risco e oportunidade.
O risco aparece para quem depende apenas de preço, volume e improviso.
Por outro lado, a oportunidade surge para quem consegue ler o mercado com mais inteligência, organizar melhor a operação, qualificar a oferta e construir diferenciação real.
A indústria tem competência produtiva. O desafio é competir melhor
A indústria moveleira brasileira tem competência produtiva. Isso não está em discussão.
Os dados setoriais da Abimóvel mostram a relevância econômica e produtiva dessa cadeia para o país. Além disso, o relatório Brasil Móveis 2025, produzido pelo IEMI, apresenta uma radiografia ampla da indústria nacional, incluindo produção, consumo, emprego, investimentos, comércio externo e perfil das empresas do setor.
Portanto, o problema não é falta de base produtiva.
O desafio está em outro lugar: existe uma distância entre produzir bem e competir bem.
Competir bem, daqui para frente, exigirá mais do que produto. Exigirá leitura de mercado, disciplina comercial, controle financeiro, posicionamento claro e capacidade de transformar informação em decisão.
Margem, prazo e caixa entram no centro da decisão
A primeira resposta prática para este momento é proteger margem com mais critério.
Isso significa abandonar a lógica de reajuste genérico ou desconto automático. Preço precisa ser tratado como decisão estratégica, não como reação emocional.
A empresa precisa saber quais linhas sustentam resultado, quais clientes compensam o esforço, quais condições comerciais fazem sentido e onde está vendendo apenas para ocupar máquina ou manter presença.
Essa leitura também aparece na análise Estratégia 2026 na indústria moveleira: proteger margem virou prioridade antes de crescer, que aponta uma mudança relevante na agenda dos decisores. Crescer continua importante. Entretanto, crescer sem proteger resultado virou risco.
A segunda resposta é rever a política de prazos. Em um ambiente de juros altos, prazo é custo.
Quando a indústria alonga recebimento sem precificar esse risco, ela financia o cliente com o próprio caixa. Isso pode até preservar o pedido no curto prazo, mas compromete a saúde financeira no médio prazo.
Por isso, prazo precisa entrar na conta. E cliente precisa ser tratado por risco, histórico, potencial e rentabilidade.
A análise sobre custos e margem na indústria moveleira em 2026 reforça que absorver custos pode parecer uma defesa comercial de curto prazo, mas quase sempre cobra seu preço depois, especialmente na margem, no caixa e na capacidade de investimento.
O mix precisa deixar de ser tratado como catálogo
A terceira resposta é trabalhar melhor o mix.
Em um mercado pressionado, nem todo produto tem o mesmo papel. Algumas linhas geram tráfego. Outras geram margem. Algumas sustentam relacionamento. Outras apenas ocupam espaço.
Assim, indústria e varejo precisam entender melhor a função de cada produto dentro do portfólio.
Vender tudo para todos, do mesmo jeito, tende a ser cada vez menos eficiente.
Isso exige uma análise mais criteriosa sobre canais, preço médio, rentabilidade, giro, comportamento de compra e papel estratégico de cada linha.
A indústria que ajuda o varejo a vender ganha relevância
A quarta resposta é apoiar o varejo na venda.
A indústria que apenas entrega produto perde força. A indústria que ajuda o lojista a vender ganha relevância.
Isso passa por imagem, conteúdo, argumento comercial, treinamento, ambientação, material digital, clareza de diferenciais e orientação para o vendedor da ponta.
Em um consumidor inseguro, quem gera segurança vende melhor.
Além disso, esse apoio precisa ser mais prático e menos institucional. O lojista não precisa apenas de uma marca bonita. Precisa de materiais que ajudem a explicar valor, defender preço, justificar diferenciais e reduzir a dúvida do consumidor no momento da compra.
Previsibilidade comercial deixou de ser luxo
A quinta resposta é profissionalizar a previsibilidade comercial.
O setor ainda improvisa demais. Campanhas de última hora, pedidos urgentes, produção pressionada, compras desorganizadas e logística reativa custam caro.
Portanto, a venda precisa conversar melhor com a fábrica, com o financeiro e com o planejamento.
O comercial não pode ser uma ilha. Ele precisa ser parte da estratégia.
Calendário comercial, análise de carteira, política de condições, previsibilidade de demanda, planejamento de mix e leitura de margem precisam entrar no mesmo processo de decisão.
Inteligência de mercado como vantagem competitiva
A sexta resposta é investir em inteligência de mercado.
Não dá mais para decidir apenas pela percepção do dia a dia. O empresário precisa acompanhar dados de consumo, comportamento do varejo, custo financeiro, inadimplência, giro, canais, ticket, preço médio, mix e tendências de uso.
Nesse sentido, estudos como os relatórios de mercado potencial do IEMI ganham relevância para empresas que precisam dimensionar mercado, canais e comportamento de compra com mais precisão.
Além disso, a parceria entre IEMI e Plataforma Setor Moveleiro reforça uma agenda importante para o setor: transformar dados em decisões mais úteis, principalmente em um ambiente de maior complexidade competitiva.
Também é importante observar que a Abimóvel vem destacando iniciativas de inteligência setorial, como sua Plataforma de Business Intelligence, voltada a oferecer uma visão mais ampla sobre produção, vendas, exportações, importações, varejo e mercados-alvo.
Em um mercado instável, informação deixou de ser apoio. Virou ferramenta de gestão.
O que esperar de 2026 e 2027
Para 2026, o cenário mais provável é de cautela com oportunidades pontuais.
Não parece razoável esperar uma expansão ampla e uniforme do setor. A demanda pode aparecer, mas de forma desigual. Empresas mais organizadas tendem a capturar melhor os movimentos de recuperação. Empresas mais frágeis tendem a confundir movimento com resultado.
O varejo deve continuar seletivo. A indústria deve continuar pressionada por custo, margem e prazo. O consumidor deve seguir comparando mais e decidindo com mais cuidado. E o crédito, mesmo com eventual melhora gradual, ainda deve continuar sendo uma variável crítica para bens duráveis.
Para 2027, o horizonte pode ser melhor se houver combinação de juros menores, inflação mais controlada, melhora da confiança e reorganização do poder de compra.
No entanto, não se deve construir planejamento esperando apenas o ambiente melhorar.
A empresa que chegar a 2027 mais eficiente, mais leve, mais orientada por dados e mais clara em seu posicionamento terá vantagem.
Já a empresa que passar 2026 apenas resistindo, sem corrigir seus próprios problemas, pode encontrar um mercado melhor sem estar preparada para capturá-lo.
O mercado não volta igual
O ponto é simples: o setor moveleiro não pode controlar a política, os juros, o humor do consumidor ou o cenário global.
Mas pode controlar melhor sua gestão, sua proposta de valor, sua relação com o varejo, sua disciplina comercial e sua leitura de mercado.
O empresário que entender isso antes terá mais chance de atravessar o ciclo atual sem destruir margem e de chegar ao próximo ciclo com mais força.
Em tempos de consumo comprimido, vender continua sendo essencial. Mas vender melhor tornou-se vital.
O futuro próximo não será necessariamente fácil. Mas pode ser muito mais favorável para quem parar de esperar apenas a volta do mercado e começar a construir uma empresa mais preparada para o mercado que já existe.
Carlos Bessa, o idealizador e fundador da Plataforma Setor Moveleiro, é uma figura proeminente no cenário empresarial.
Com um MBA em Gestão Estratégica de Vendas, pós-graduação em Administração de Marketing e diversos cursos, incluindo Empreendedorismo e Marketing Estratégico, acumula mais de três décadas de experiência no campo do marketing, dedicando impressionantes mais de 30 anos exclusivamente ao setor moveleiro.
Não apenas um especialista em marketing, vendas e gestao mas também uma voz respeitada internacionalmente, Carlos Bessa ocupou o cargo de secretário-geral da IAFP (International Alliance Furniture Press).
