A dependência de insumos refinados e o frete rodoviário tornam a indústria moveleira vulnerável quando a guerra no Golfo reduz a oferta de energia e pressiona o valor do diesel. Nesta coluna, Carlos Bessa discute as cinco frentes de reação que as empresas precisam adotar para converter a volatilidade em disciplina operacional e inteligência de mercado. É o guia para parar de operar com custos defasados e assegurar que a fábrica atravesse esse ciclo com saúde financeira
Chamar o que está acontecendo de um problema “lá fora” seria um erro de leitura. Desde 28 de fevereiro de 2026, a guerra envolvendo Estados Unidos, Israel e Irã recolocou o Golfo no centro do tabuleiro econômico global.
E quando o Estreito de Ormuz entra em crise, a conta não fica restrita ao petróleo: ela se espalha por energia, frete, petroquímica, seguros, combustíveis e custos industriais no mundo inteiro.
Em 17 de março de 2026, o Brent voltou a subir e operava na faixa de US$ 103 por barril, depois de ter tocado US$ 119,50 dias antes; no mesmo contexto, a IEA passou a tratar o episódio como a maior disrupção de oferta da história do mercado de petróleo, com queda estimada de 8 milhões de barris/dia em março.
Para a indústria moveleira, isso importa muito mais do que parece à primeira vista. O setor não consome apenas madeira. Ele depende de uma cadeia extensa de insumos direta ou indiretamente afetados por petróleo, gás, diesel e derivados petroquímicos.
O impacto do aumento do custo de energia e das rotas logísticas “travadas”
Quando o choque geopolítico eleva o custo da energia e trava rotas logísticas, ele pressiona o preço de resinas, adesivos, solventes, espumas, revestimentos, tintas, embalagens plásticas, transporte e, por consequência, capital de giro.
No Brasil, a própria Abiquim alertou que a alta do petróleo encarece a nafta importada, base da produção de eteno e propeno, e que um avanço de US$ 20 por barril no Brent já eleva de forma relevante o custo variável petroquímico; a entidade também lembrou que o Brasil continua importador líquido de produtos refinados como diesel, GLP e nafta.
É aqui que o problema deixa de ser macroeconômico e passa a ser fabril. No caso dos painéis, por exemplo, MDF e MDP são materiais fundamentais para a produção de móveis no Brasil e ambos dependem de resinas sintéticas em seu processo industrial.
A cadeia química que abastece esses painéis trabalha com resinas ureia-formaldeído e melamina-formaldeído, e fabricantes do setor deixam claro o quanto esse elo é decisivo para o desempenho da linha. Ou seja: quando a petroquímica fica mais cara, o painel não fica imune.
Nos estofados e colchões, o efeito é ainda mais direto. A indústria usa espumas flexíveis de poliuretano, além de adesivos e aditivos químicos associados.
Os efeitos no conforto, na estofaria e na espuma dos móveis
Fornecedores do setor mostram que matérias-primas de poliuretano abastecem justamente segmentos como sofás, cadeiras, assentos e colchões; o próprio governo brasileiro tem investigação específica sobre polióis poliéteres, insumo importante dessa cadeia.
Traduzindo para a prática: se a tensão no Golfo encarece petróleo, gás e petroquímicos, o reflexo tende a aparecer com rapidez em conforto, estofaria e espuma.
O segundo impacto é logístico. O estreito de Ormuz responde por algo próximo de um quinto do fluxo global de petróleo e gás, e a redução do tráfego ali já derrubou as exportações de petróleo do Golfo em mais de 60% na semana encerrada em 15 de março.
Ao mesmo tempo, o diesel virou um dos pontos mais sensíveis do choque: estimativas citadas pela Reuters indicam perda potencial de 3 a 4 milhões de barris/dia de oferta associada às disrupções no estreito, com alta mais intensa do diesel do que a do próprio petróleo.
Para uma cadeia como a moveleira, que depende de frete rodoviário, distribuição nacional, coleta de insumos e abastecimento de clientes em várias regiões, isso significa pressão quase imediata sobre o custo operacional.
O novo choque somado a um momento delicado da indústria moveleira
No Brasil, a preocupação já não é teórica. O governo zerou temporariamente tributos federais sobre o diesel para tentar amortecer a alta internacional, e a Reuters registrou inclusive relatos de aperto no abastecimento e leilão extraordinário de diesel pela Petrobras no Rio Grande do Sul.
O sinal é claro: mesmo quando o reajuste não chega inteiro e de uma vez ao posto, a tensão entra no sistema por expectativa, pela dependência parcial de importações e pelo comportamento defensivo do mercado.
O problema é que esse novo choque encontra a indústria moveleira brasileira num momento delicado. Segundo a Abimóvel (Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário), o setor entrou em 2026 “com o freio puxado” após o enfraquecimento da demanda no fim de 2025; a produção do ano passado caiu 1,2% em volume.
Já o IEMI – Inteligência de Mercado projeta crescimento moderado em 2026, sustentado por emprego e renda, mas limitado por juros altos e incertezas econômicas. Em outras palavras: a indústria já vinha operando com margem pressionada, crédito caro e previsibilidade menor.
Um novo vetor de instabilidade para o setor moveleiro
A guerra apenas adiciona um novo vetor de instabilidade a um quadro que já não era confortável.
É por isso que a leitura correta não é a de pânico, mas a de reposicionamento. Nem todo choque de custos vira tragédia. Porém, um choque mal administrado vira uma erosão silenciosa de margem.
A empresa que demora para recalcular, renegociar, revisar mix e proteger caixa normalmente descobre tarde demais que vendeu volume sem preservar resultado.
Na prática, a indústria moveleira precisa reagir em cinco frentes.
1. Inteligência de custos em tempo real
A primeira é a inteligência de custos em tempo real. Não basta mais revisar preço uma vez por mês.
Em um ambiente como este, o gestor precisa acompanhar semanalmente, e em alguns casos até diariamente, o comportamento de diesel, petroquímicos, frete, câmbio e principais insumos.
Quem continuar precificando com base em custo histórico corre o risco de fechar pedidos com margem velha para custo novo.
2. Segmentação de repasses
A segunda é segmentar os repasses. Nem toda linha suporta o mesmo reajuste. Produtos de maior valor percebido, prazo menor, projeto especial ou ticket médio mais alto costumam ter espaço maior para recomposição.
Já linhas mais sensíveis a preço exigem ajuste combinado de mix, engenharia, embalagem, lote mínimo e condição comercial. O erro é repassar tudo de forma linear e perder competitividade onde não precisava, ou, pior, não repassar nada onde já deveria ter corrigido.
3. Revisão de dependências críticas
A terceira é revisar dependências críticas. Este é o momento de mapear quais itens da operação estão mais expostos à petroquímica e ao transporte: cola, fita de borda, espuma, tinta, solvente, plástico, ferragem importada, embalagem, terceiro frete.
O gestor precisa saber onde há fornecedor alternativo, qual o prazo de cobertura do estoque, onde cabe contrato mais longo e em quais materiais a empresa está excessivamente vulnerável.
4. Proteção do caixa e do capital de giro
A quarta é proteger caixa e capital de giro. Em ambiente de choque, fornecedor encurta validade de proposta, encarece reposição e endurece negociação. O comercial, por sua vez, tende a enfrentar mais resistência do cliente.
Isso cria um descasamento perigoso entre compra e venda. Portanto, preservar liquidez, reduzir exposição a pedidos de baixa margem e negociar melhor prazos torna-se uma ação de sobrevivência, não apenas de prudência.
5. Uso da crise para qualificar a gestão
A quinta é usar a crise para qualificar gestão. Empresas maduras transformam volatilidade em disciplina. Elas melhoram PCP, aumentam previsibilidade de compras, refinam composição de mix, reduzem desperdício, elevam produtividade e negociam com base em dados.
O choque externo não escolhe quem vai ser atingido; mas escolhe, sim, quem estava preparado para responder.
Minha leitura, hoje, é a seguinte: o mercado ainda trabalha com a possibilidade de algum alívio nos próximos meses se as rotas forem parcialmente normalizadas e a oferta voltar a subir a partir de abril.
A própria IEA ainda projeta expansão de oferta ao longo de 2026, embora bem menor do que previa antes da guerra. Isso significa que o cenário-base não precisa ser o de colapso permanente. Mas também seria ingenuidade tratar o episódio como ruído passageiro.
Não é hora de paralisia, é hora de gestão
O que já aconteceu entre o fim de fevereiro e meados de março mostra que a sensibilidade do sistema global a energia, diesel e petroquímica continua enorme.
Para o setor moveleiro, a conclusão é objetiva: não é hora de paralisia; é hora de gestão. A guerra no Golfo não pode ser controlada pela fábrica brasileira. Mas a forma como cada empresa lê custos, protege margem, revê processos e conversa com o mercado pode, e deve, ser controlada.
Em 2026, a diferença entre atravessar mais esse ciclo ou ser atropelado por ele estará menos no noticiário internacional e mais na qualidade das decisões tomadas dentro da empresa.
Escreveu esse artigo
Carlos Bessa, o idealizador e fundador da Plataforma Setor Moveleiro, é uma figura proeminente no cenário empresarial.
Com um MBA em Gestão Estratégica de Vendas, pós-graduação em Administração de Marketing e diversos cursos, incluindo Empreendedorismo e Marketing Estratégico, acumula mais de três décadas de experiência no campo do marketing, dedicando impressionantes mais de 30 anos exclusivamente ao setor moveleiro.
Não apenas um especialista em marketing, mas também uma voz respeitada internacionalmente, Carlos Bessa ocupou o cargo de secretário-geral da IAFP (International Alliance Furniture Press).
